المنتجات والخدمات

EXCPR Co. OVERVIEW
Business Sustainability

عن الشركة

تقوم شركة اكسبر للاستشارات وإدارة الاعمال -مقرها في دولة الكويت- وتدار عن طريق مجموعة كويتية مختاره ومتخصصة، بالتعاون مع بعض الشركات العالمية- بتقديم الحلول الإدارية اللازمة لتضخيم الأرباح المحققة بالإضافة الى تطوير الاعمال بالنسبة للزبائن. وتقوم شركة اكسبر للاستشارات بتحقيق ذلك من خلال تقديم خدماتها المختلفة من دراسات واستشارات ادارية لازمة للزبائن من مؤسسات حكومية وشركات تجارية رائدة. كما تسعى شركة اكسبر للعمل مع عملاءها كشريك استراتيجي متقدم وذلك نحو تحقيق الاستدامة والبقاء في الاسواق لفترة طويلة.

المنتج	الإضافات التي تحققها للزبائن
Strategy	تحقيق الأهداف العامة للشركة، والاستغلال الأمثل لمصادر الإنتاج.
Corporate vision	ربط اعمال المؤسسة ببعضها البعض، نحو تحقيق الأهداف المنشودة.
Mission	تنمية الحماس والشغف لدى أعضاء فريق العمل، زيادة حجم الإنتاجية المنتظرة، ونمو أصول الشركة وقطاعات الاعمال.
Corporate Strategy	تحديد اهم الأسواق التنافسية والتوسع الجغرافي، تحديد أفضل الاستراتيجيات التنافسية، تضخيم هامش الربحية المحققة في أوقات قياسية، تقليل تكاليف الإنتاج، وزيادة المبيعات.
Business Strategy	كيف ستتم عملية المنافسة وتطوير المنتجات، تحديد الميزة التنافسية، البحث عن انسب الفرص الاستثمارية والاندماجات، الاستحواذات، زيادة الحصة السوقية، تقديم خطوط انتاج جديدة، تطوير قطاع خدمة العملاء، وتنويع مصادر الايرادات.
Corporate Governance	تأسيس النظام المؤسسي السليم، الفصل ما بين الملكة وإدارة العمل، استقطاب المزيد من المستثمرين، تلبية وربط احتياجات أصحاب المصالح، زيادة عنصر المتابعة والمحاسبة، وزيادة مستوى الوعي والشفافية.
Risk Management	فهم وتحليل كافة أنواع المخاطر ورصدها، والتعامل معها، بالإضافة الى إعادة جدولة المديونيات.
Business Model	فهم طريقة العمل في المؤسسة بشكل متكامل، سرعة الحصول على المعلومات والبيانات المطلوبة،  تحقيق القيمة المضافة، وتلبية احتياجات العميل.
Balanced Scorecard	نجاح الشركة، تحقيق الأهداف الاستراتيجية في أوقات قياسية، ومتابعة الأداء بشكل دوري.
Feasibility Study	قياس فرصة نجاح المشاريع الجديدة، زيادة نسبة العائد على الاستثمار، دعم قطاع المشاريع الصغيرة والمتوسطة SME، تحليل SWOT واقتناص الفرص، قياس حجم السوق، المحافظة على مصادر الإنتاج، وتحقيق احتياجات البنوك والمؤسسات المالية.
Business Plan	النجاح في تنفيذ المشاريع وفقاً للبرنامج الزمني، وتحسين الوضع المالي للشركة.
Key Performance Indicators	المتابعة الدورية للمشاريع والاعمال المؤسسية.
Business Management	ادارة الاعمال، تنفيذ المشاريع، التنسيق مابين الجهات المعنية، وتحقيق المهام والأهداف المرجوه وفقاً لخطة العمل.
Organizational Design	سهولة اتخاذ القرار، واستغلال مصادر الإنتاج بشكل أفضل.

	الاستراتيجيات Strategy

 

شرح المنتج

تقوم المؤسسات الحديثة باختيار استراتيجية العمل المناسبة للمنافسة في الأسواق، والتي تقوم على ثلاثة محاور رئيسية هي نظام الحوكمة المتبع، احتياجات أصحاب المصالح، بالإضافة الى المسؤولية الاجتماعية واخلاق العمل. وفيما يلي جانب من شرح كل من تلك العناصر الرئيسية الثلاثة:

الحوكمة Governance

كما هو معلوم فإن الهدف من وراء قيام أي مؤسسة تجارية، هو التوسع في الأسواق وتضخيم هامش الربحية. وعليه يتطلب من المؤسسات الحديثة اليوم خلق نظام جيد للحوكمة corporate governance، يحاكي تلك التطلعات. والمقصود هنا بنظام الحوكمة هو دور الإدارة التنفيذية في عملية بناء القواعد المؤسسية ونظام التحكم العامة لإدارة العمل، بحيث تكون مسؤولة ومحاسبة في تحقيق احتياجات ومتطلبات أصحاب المصالح stakeholders. ولذلك فإن أهمية نظام الحوكمة في الاعمال التجارية الحديثة أصبح حاجة ماسة لإدارة الاعمال وذلك بسبب التداخل بين الملكية وإدارة العمل من جانب، وزيادة عنصر المتابعة والمحاسبة من جانب آخر. كما ان نظام الحوكمة الجيد يقوم بربط احتياجات أصحاب المصالح في المؤسسة مع بعضها البعض، فتقوم الإدارة التنفيذية برفع التقارير والمؤشرات المتعلقة بالميزانيات السنوية والأداء التشغيلي للمؤسسة الى أعضاء مجلس الإدارة- القطب الأساسي في المؤسسة. في حين يقوم هؤلاء الاعضاء بفهم تلك التقارير وتحويلها الى مؤشرات عامة يسهل على ملاك الشركة وصغار المستثمرين اعتمادها. ويتضمن جانب الحوكمة كذلك على استراتيجيتين اثنتين، الأولى تقوم على أساس أولوية ملاك الأسهم، في حين ان الاستراتيجية الثانية تعتمد على أصحاب المصالح بشكل عام. وبشكل عام ينبغي ان نعرف بأن تقييم أداء العمل المؤسسي والقرارات المتخذة من قبل الإدارة التنفيذية، تنعكس او يمكن وصفها من خلال أسعار الأسهم في السوق- البورصة. فكلما كانت القيمة السوقية للشركة في نمو مستمر، كلما دل ذلك على ثقة حملة الأسهم والمستثمرين على أداء الإدارة التنفيذية والشركة-كما يمكن اعتبار ذلك أحد مؤشرات المتابعة العامة KPIs.

اصحاب المصالح stakeholders

تعتمد استراتيجية المؤسسة بشكل أساسي على احتياجات ورغبات أصحاب المصالح. وعليه يترتب على الإدارة التنفيذية من حصر أصحاب المصالح stakeholders وتحديد أهمها وأكثرها تأثيرا على سير العمل. كما ان قوة تأثير أصحاب المصالح- النفوذ- يمكن ان يتغير من حين لآخر، والتي يترتب عليه ضرورة مراجعة الاستراتيجيات العامة للمؤسسة بشكل مستمر، ورصد تلك التغيرات. وتعتمد قائمة أصحاب المصالح بشكل كبير على نوعية الاعمال المؤسسة والخدمات التي تقدمها للزبائن. ولذلك يمكن حصر جانب من أصحاب المصالح والتي تتضمن الزبائن، الموردين، الحكومة، المنافسين، الملاك، الموظفين، المؤسسات المالية، اتحاد العمال، ... الخ.

المسؤولية الاجتماعية

اما العنصر الثالث من عناصر الهدف الاستراتيجي من وراء قيام المؤسسة، فإنه يتناول مفهوم المسؤولية الاجتماعية CSR، والتي تتعهد من خلالها المؤسسة بتحقيق الحد الأدنى لاحتياجات أصحاب المصالح واللوائح. وقد فهمت العديد من الشركات العالمية الرائدة في الأسواق المختلفة الدرس من أهمية الجانب الاجتماعي في تنمية اعمالها التجارية، واستمرار تنافسيتها على المدى الطويل. ومن مظاهر اهتمام المؤسسات بالجانب الاجتماعي، استقطاع جانب من الأرباح التشغيلية المحققة في سبيل تحقيق الولاء مع الزبائن والتقرب من السوق بشكل مباشر. وكمثال على ذلك ما تقوم به بعض المؤسسات –مشكوره- بالمساهمة مع القطاع العام ببناء المستشفيات التخصصية، توفير الوظائف، تقديم البعثات الدراسية، وغيرها. كما ان حجم الصرف من الميزانية العامة للمؤسسة تجاه الجانب الاجتماعي، يسهم بشكل كبير نحو بنائها وتطورها، وذلك بفضل الصورة الإيجابية- العلامة التجارية- التي ترسمها تلك الاعمال والمشاريع تجاه زبائنها –سواء كانت حكومات او مؤسسات او حتى افراد. إن مثل تلك المبادئ والاهتمامات الاجتماعية لابد من تواجدها عند صياغة الاستراتيجية العامة للمؤسسة، وذلك بهدف التأكد من بقاءها في الأسواق لمدة أطول.

كما يتضمن العمل المؤسسي الاستراتيجي كل من الجوانب الرئيسية التالية:

·       يقوم العمل الاستراتيجي على أساس فهم الميزة التنافسية للمؤسسة، وتوجيه مصادر الإنتاج نحو عمليات التشغيل الفاعلة.

·       يقوم العمل الاستراتيجي على أساس فهم كيفية تحقيق الأهداف المرجوة.

·       كيف تقوم المؤسسات باستثمار مصادرها المالية.

·       يمكن تحليل العمل المؤسسي الاستراتيجي من حيث خلال مفهوم "اتجاه العمل" و "كيفية الوصول لذلك"، في التقرير السنوي للشركة.

·       تقوم الشركات بإدراج المزيد من جوانب العمل الاستراتيجي في تقارير الإدارة التنفيذية، والذي يتضمن بالإضافة الى ذلك الأهداف النوعية والكمية. كما يتواجد جزء من تلك الحقائق في الموقع الالكتروني للشركة وفي صفحة المستثمرون for Investors pages.

·       عادة ما تقوم المؤسسات بإطلاق استراتيجياتها المعتمدة في الموقع الالكتروني لها وفي صفة العمل المؤسسي corporate page.

أهمية المنتج

يساهم منتج العمل الاستراتيجي، المؤسسات والشركات الكبرى لتحقيق كل من:

·       تحقيق الأهداف المؤسسية.

·       معرفة وتتبع اتجاه العمل التي تطمح المؤسسة للوصول إليه.

·       الوصول للميزة التنافسية التي تتفرد بها المؤسسة عن مثيلاتها competitive advantages.

الشرائح المستهدفة

تبحث كل من الشرائح الرئيسية التالية على الحصول على منتج العمل الاستراتيجي:

·       رئيس مجلس الإدارة.

·       أعضاء مجلس الإدارة.

·       الرئيس التنفيذي.

·       كبار المدراء.

·       كبار المساهمين وأصحاب المصالح.

·       كبار المستثمرين.

الأوقات المناسبة

كما تسعى الأطراف المعنية السابقة في الحصول على منتج العمل الاستراتيجي، وذلك في الأوقات التالية:

·       الادراج في أسواق المال.

·       التوسع ودخول شركاء آخرين.

·       رفع مستوى الكفاءة والجودة في العمل.

·       تحقيق الأهداف المرجوة.

·       المحافظة على مصادر الإنتاج.

	الرؤية المؤسسية Corporate Vision

 

شرح المنتج

يمكن تعريف الرؤية على انها الصورة الذهنية المؤسسية والتي تسعى لبلوغها في المستقبل. ومن خلال تحديد الرؤية العامة التي يسعى الى تحقيقها فريق العمل، يمكن شحذ الهمة نحو الإنتاج، وتحقيق المزيد من الإضافات للعمل.

أهمية المنتج

تقوم الرؤية المؤسسية بتحقيق كل من الجوانب الرئيسية:

·       ربط العمل المؤسسي في اتجاه استراتيجي

·       المحافظة على مصادر الإنتاج

·       تحفيز فريق العمل

الشرائح المستهدفة

اما بالنسبة للشرائح التي تبحث عن هذا النوع من المنتجات، فإنها كالتالي:

·       رئيس مجلس الإدارة

·       أعضاء مجلس الإدارة

·       الرئيس التنفيذي

·       المدراء التنفيذين

·       كبار المدراء

الأوقات المناسبة

وتبحث تلك الشرائح عن إطلاق الرؤية المؤسسية لها، في كل من الأزمنة التالية:

·       تأسيس العمل التجاري.

·       الاندماجات وإعادة تطوير الاعمال.

	الرسالة Mission

 

شرح المنتج

تقوم رسالة المؤسسة Mission على أساس تحديد الهدف من وراء قيام المؤسسة، وما هو الدور الرئيسي لها في خارطة العمل المؤسسي. كما أن رسالة المؤسسة تعتبر بمثابة المادة اللاصقة التي تحافظ على المؤسسة في اثناء وجود التغيرات والقوى الخارجية المسيطرة.

أهمية المنتج

اما بالنسبة لأهمية منتج الرسالة المؤسسية بالنسبة للشركات، فإنها تحقق لها كل من:

·       التعامل الاحترافي في السوق المستهدف على المدى الطويل.

·       تنمية الحماس والشغف امام الموظفين في العمل.

·       تقوم باستقطاب أفضل الموظفين.

·       بناء علاقات جيدة مع أصحاب المصالح.

الشرائح المستهدفة

اما بالنسبة للشرائح التي تبحث عن هذا منتج رسالة المؤسسة، فإنها كالتالي:

·       رئيس مجلس الإدارة

·       أعضاء مجلس الإدارة

·       الرئيس التنفيذي

·       المدراء التنفيذين

·       كبار المدراء

·       المستثمرين

الأوقات المناسبة

وتبحث تلك الشرائح عن إطلاق رسالة المؤسسية لها، في كل من الأزمنة التالية:

·       تأسيس العمل التجاري.

·       الاندماجات وإعادة تطوير الاعمال.

	الاستراتيجية المتكاملة Corporate Strategy

 

شرح المنتج

وهي الطريقة التي تعتمد عليها المؤسسات والشركات الحديثة في تحقيق وتقديم القيمة المُضافة للمنتج أو الخدمة لشريحة الزبائن المستهدفة. كما أن عمليه صناعة القيمة المُضافة تلك، تعتمد على عمليتي الترتيب والتنسيق ما بين الاسواق المتعددة. ولذلك فإن اعتماد الاستراتيجية المتكاملة هي احدى المهام الرئيسية للرئيس التنفيذي للشركة، نحو بلوغ الأهداف الاستراتيجية للمؤسسة من الاستمرار في تحقيق الأرباح والنمو السريع في الاسواق المختلفة. وتقوم الاستراتيجية المتكاملة على اساس قيام خمسة عناصر رئيسية هي:

الرؤية Vision
تشير الدراسات العالمية بأن احدى الصفاة والعلامات المميزة للشركات الناجحة هو اعتمادها على رؤية استراتيجية تعمل من خلالها ولأجلها بالتزام تام. والمقصود بمصطلح الرؤية هو وجود اهداف استراتيجية –طويلة المدى- تعمل الشركة لبلوغها على المدى الطويل. وإن أهمية وجود الرؤية مؤسسية يكمن ببقائها كقيمة منافسة في الاسوق بشكل مستمر. ومثال على الرؤية ما اختارته شركة صناعة السيارات الامريكية Ford بصياغة رؤيتها الاستراتيجية في عام ١٩٢٠ " بأن تكون هناك سيارة في كل بيت". ومثال اخر ما قامت به شركة Apple في عام ١٩٨٠ "بأن يكون هناك كمبيوتر في كل بيت"، والذي سرعان ما تحدته شركة Microsoft بإطلاق رؤية تعتمد على "وجود كمبيوتر في كل مكتب يستخدم انظمتها المتطورة".

الأهداف Goals and Objectives

وبعد تحديد الادارة التنفيذية في المؤسسة للرؤية والحلم الكبير الذي تسعى للوصول إليه خلال السنوات القادمة، ينبغي تحديد الأهداف قصيرة المدى والتي يجب المرور بها وتحقيقها للوصول للرؤية طويلة المدى. كما انه يتعين على ادارة العمل المؤسسي من اختيار أهدافها بعناية بحيث يمكن تحقيقها وقياسها في الوقت ذاته. ومن الأمثلة على تلك الأهداف هو أخيار بعض الشركات للوصول الى حصة سوقية تمثل ٤٠ من السوق الكلي، أو افتتاح فرع جديد للشركة، أو زيادة نسبة المبيعات بنسبة ٢٠٪ خلال العام. ومن جانب آخر فإن للأهداف تأثيرها الكبير في زيادة شغف الموظفين نحو بلوغها والمنافسة في اتجاه تحقيقها.

مصادر الإنتاج Resources

ويأتي الجزء الثالث من اجزاء الاستراتيجية المتكاملة في المؤسسات بالاعتماد على القدرات ومصادر العمل الموجودة لدى الشركة. وتختلف مصادر الانتاج في مفهومها المؤسسي والتي تشكل القوة الكامنة التي ترتكز عليها المؤسسة لبلوغ أهدافها الاستراتيجية، والتي منها الاصول، المهارات، بالإضافة الى القدرات. ويكمن مفهوم مصادر العمل بأنه احدى الأدوات الاستراتيجية لدى الادارة التنفيذية نحو بلوغ رؤية المؤسسة، والتي يمكن ان يطلق عليها الميزة التنافسية competitive advantage- وهو تقديم المنتج أو الخدمة بشكل أفضل من المنافسين. فكم من المؤسسات التي تعتمد على ما تحمله من مصادر للإنتاج كاستراتيجية تتبعها للبقاء في الاسواق والمنافسة المستمرة نحو التوسع في الاسواق، والتي تتفرد به عن مثيلاتها في الاسواق. كما ان أهمية معرفة القدرات ومصادر العمل، بأنها ستزيد من هامش الربحية المحققة من خلال الاعتماد على استراتيجية تقليل تكاليف واجور العمل. ومن الأمثلة على مصادر الانتاج، الاعتماد على التكنولوجيا في تخفيض تكاليف العمالة وسرعة العمل، ومثال آخر اعتماد المؤسسة على المهارة الفنية في تطوير المنتج وتقديم الخدمات الأفضل للزبائن- ومنا ما تقوم سلسلة مقاهي ستاربكس العالمية الشهيرة من استراتيجية الاهتمام بالعملاء والترحيب الكبير بهم وحفظ اسمائهم- مما سيزيد من قوة الانتماء والولاء، وبالتالي زيادة المبيعات.

إدارة الاعمال Business

ويعتني العنصر الرابع من عناصر الاستراتيجية المتكاملة بموضوع ادارة العمل وتشغيل المشروع، بالإضافة الى اختيار استراتيجية التنافسية competitive strategy. ويقوم هذا العنصر على أساس فهم احتياجات الزبائن ورغبات السوق، نحو تلبيتها وتحقيقها على شكل منتج مادي أو خدمة معنوية تحاكي تلك الاحتياجات الغير مشبعة.

المؤسسة Organization

ويقوم العنصر الخامس على أساس المكون الداخلي للمؤسسة من وجود نظام جيد ومترابط للعمل. وكما هو معلوم في وسط الاعمال التجارية فإن تلك الأنظمة واللوائح التي تعتمدها المؤسسة، تتبع الاستراتيجية التي تعمل لأجلها تلك المؤسسة. ولذلك فإن هذا الجانب من النظم وخطوط التشغيل تختلف بطبيعتها من شركة عن اخرى، حسب رؤيتها الاستراتيجية التي اتخذتها للعمل. ولذلك وجب على الادارة التنفيذية في المؤسسات من بناء وتصميم نظام داخلي متين للمؤسسة، يؤدي بالنهاية لتحقيق أهدافها الاستراتيجية المرجوة.

كما أن التقاء وتكامل كل من العناصر الخمسة السابقة والمكونة لنظام الاستراتيجية المكاملة، سينتج عنها تحقيق ما يسمى بالميزة المتكاملة لوجودها corporate advantage. ولمعرفة ما إذا استطاعت الادارة التنفيذية من تحقيق هذا النظام، أو لمعرفة مدى فاعلية هذا النظام، يتوجب البحث عن الاجابات للتساؤلات التالية:

·       هل قام ملاك المؤسسة بالفعل بخلق المميزات والارباح المطلوبة في داخل المؤسسة؟ 

·       هل قيمة تلك الإضافات المحققة هي أكبر من المصاريف التشغيلية في عمل؟

·       هل قامت المؤسسة بخلق قيمة مضافة أكثر من اي مؤسسة اخرى مرتبطة؟

اما بخصوص طريقة الاستراتيجيات المتبعة للمنافسة، فيمكن اختزالها بالأساليب الأربعة التالية:

الاستحواذ على السوق market penetration

عادة ما تبدأ الشركات الناشئة بإتباع استراتيجية الاستحواذ market penetration في سنواتها الأولى، والتي تعتمد على زيادة حجم نفوذها في السوق. وتقوم استراتيجية الاستحواذ على السوق من خلال التركيز وتوجيه كافة المصادر على انتاج نوعية واحدة من المنتجات او الخدمات، بحيث تساهم في زيادة نسبة الحصة السوقية للشركة market share. أما بخصوص العلامات التي توضح ضرورة توجه الإدارة التنفيذية في المؤسسات نحو استراتيجيات جديدة، فهي تشبع السوق، انخفاض حجم السوق، بالإضافة الى تحقيق نتائج مالية متواضعة في فترات مستمرة. وكمثال على ذلك، فقد قام احد البنوك في دولة الكويت بزيادة عدد الافرع الداخلية له في الدولة، وذلك كنوع من زيادة حجم المنافسة ورفع قيمة حصته السوقية، كما قام باستقطاب الكوادر الجيدة في اغلب المناصب القيادية والتنفيذية، مما أدى ذلك الى تحقيق معدل نمو سنوي للإيرادات تجاوز 12.2% سنويا. وقد استفاد هذا البنك المحلي من هذه الاستراتيجية بتقليل حجم المخاطر وتقلبات السوق التي شهدتها الأسواق المحلية والعالمية خلال الفترة السابقة، ليتجاوز بها معدل نمو قطاع المصارف في دولة الكويت والتي كانت 7.3% سنوياً فقط. ومثال آخر على تطبيق استراتيجية زيادة حجم الاستحواذ في السوق كان من خلال احدى شركات التأمين في السوق الكويتي، والتي استطاعت مضاعفة معدل نتائجها المالية الجيدة لتصل الى 26.2% سنويا، وذلك بفضل الاعتماد على هوية ورؤية جديدة واضحة نابعة من العلاقة المتينة مع العملاء وتحقيق روح الشراكة معهم.

تطوير المنتج product development

ويقوم هذا النوع من الاستراتيجيات على أساس تطوير المنتجات والخدمات المقدمة للزبائن في السوق الحالي. ويعتمد هذا النوع من الاستراتيجيات على عامل الابداع، البحث والتطوير R&D لخطوط الإنتاج بشكل مستمر، وذلك نحو محاكاة حاجات ورغبات الأسواق. وعلى الرغم من العائد المالي الكبير الكامن وراء استراتيجية تطوير المنتجات، إلا أن تكلفتها الكبيرة والخوف من عدم نجاحها، تعد من الحواجز الرئيسية التي تعيق تنفيذ مثل تلك القرارات الاستراتيجية من قبل الإدارة التنفيذية او مجلس الإدارة-بشكل عام. كما أن الرضى بالنتائج الحالية وعدم الرغبة لبلوغ نجاحات إضافية، تعد هي الأخرى من المشاكل التي تقف امام تطور الاعمال.  وفي هذا الإطار قام أحد البنوك المحلية بإتباع استراتيجية جديدة في العام 2011 والتي تتمثل بتعظيم حقوق المساهمين على المدى الطويل والدخول في اعمال منخفضه المخاطر مما أدى الى ارتفاع قائمة الدخل الى 24.7% -على أساس سنوي. كما لم يغفل هذا البنك المحلي من الاهتمام بالمصادر البشرية وذلك من خلال استقطاب الكفاءات الجيدة، وتطوير قدرات وامكانيات العاملين لديه بشكل مستمر. اما بالنسبة لقطاع الاتصالات فقد استطاعت احدى شركاته من زيادة إيراداتها التشغيلية خلال السنوات القليلة الماضية لتصل الى 57.6% في 2015، وذلك بفضل اتباع استراتيجية تحسين المنتجات المقدمة بشكل مستمر والاستثمار بالتكنولوجيا الحديثة بشكل اكبر. 

الأسواق الجديدة market development

ولما كانت الاستراتيجية السابقة- استراتيجية تطوير المنتج- تعتمد على مستوى المخاطر المرتفعة وذات التكلفة العالية، فإن النوع الثالث من استراتيجية المؤسسات – وهو اختيار الأسواق الجديدة- هو البديل الأمثل لمثل تلك الحالات. فمن خلال البحث عن أسواق ناشئة او جديدة، وتقديم نفس المنتجات والخدمات اليها، فإنه يمكن للمؤسسات من جني المزيد من الأرباح والنتائج المالية الإيجابية. وتتضمن استراتيجية الأسواق الجديدة البحث عن شريحة جديدة مستهدفة من الزبائن new segment، مستخدمين جدد، او مناطق جغرافية جديدة. وقد قامت احدى الشركات الكويتية الوقعة في قطاع العقار والبناء بالاعتماد على هذه الاستراتيجية خلال الفترة السابقة والبحث عن أسواق جغرافية جديدة، والتي استطاعت من خلاله تحقيق زيادة في حجم الإيرادات السنوية مقدارها 48.2% في العام 2015.

التنوع diversification

أما بالنسبة للنوع الأخير من الاستراتيجيات التي تتبعها المؤسسات العالمية، فأنها تتناول آليه التنوع والبحث عن منتجات وأسواق جديدة في وقت واحد. وتقوم غالبية الإدارات التنفيذية في وقتنا الحاضر بالاعتماد على مثل هذا النوع من الاستراتيجيات، كونها تقوم على أساس رفع كفاءة الإنتاج – وذلك نحو استخدام مصادر الإنتاج الغير مستغلة لإنتاج منتجات إضافية في أسواق مختلفة. ويمكن اسقاط استراتيجية diversification على احدى شركات الخدمات المالية الرائدة في دولة الكويت والتي استطاعت من خلال استراتيجيات تنويع وتحسين منتجاتها، والمنافسة في أسواق إقليمية، من تحقيق المزيد من النتائج المالية الإيجابية بفضل تلك الاستراتيجية المتبعة. فقد حققت تلك المؤسسة نسبة نمو في صافي الأرباح السنوية للعام 2013 لتصل الى 24.7% مما جعلها في مقدمة شركات الخدمات المالية financial services في دولة الكويت. كما ان احدى شركات القطاع الصناعي في دولة الكويت قد استفادت –هي الأخرى- من مثل هذا النوع من الاستراتيجيات، لزيادة مبيعاتها المحققة خلال العام 2015. فقد استطاعت تلك الشركة من زيادة أرباحها بمقدار 32.1%، وذلك بفضل الاعتماد على رؤية استراتيجية واضحة تعتمد على تعميق العلاقات مع العملاء، وتطوير منتجاتها وخدماته المقدمة –من جانب، ومن توسيع أنشطتها جغرافياً-من جانب آخر.

أهمية المنتج

اما بالنسبة لأهمية منتج الاستراتيجية المتكاملة بالنسبة للمؤسسات، فإنها ستحقق لها كل من:

·       معرفة في أي الأسواق يجب ان تتم عملية المنافسة.

·       معرفة اهم المنتجات والخدمات المطلوبة في السوق.

  

الشرائح المستهدفة

اما بالنسبة للشرائح التي تبحث عن هذا منتج الاستراتيجية المتكاملة، فإنها كالتالي:

·       الرئيس التنفيذي CEO

·       المدراء التنفيذين MD

·       كبار المدراء Managers

الأوقات المناسبة

وتبحث تلك الشرائح عن الاستراتيجية المتكاملة، في كل من الأزمنة والاوقات التالية:

·       تأسيس العمل التجاري.

·       إعادة هيكلة الاعمال التجارية.

·       دخول ملاك جدد.

	استراتيجية الاعمال Business Strategy

 

شرح المنتج

يهدف العمل التجاري الحديث الى تضخيم هامش الربحية سواء من خلال زيادة حجم الإضافات والمميزات التي يحققها المنتج للزبائن وبالتالي زيادة المبيعات، أو من خلال خفض تكاليف الإنتاج وذلك من خلال البحث المستمر عن مصادر أفضل للإنتاج. وتعتمد الإدارات الرائدة في وقتنا الحاضر على ان يكون العائد على الاستثمار يفوق رأس المال المستثمر، والذي يتطلب منه معرفة في أي الأسواق يجب ان تتم عمليه المنافسة، وكيفية عمل ذلك. كما أن اعتماد المؤسسات العالمية الرائدة على الميزة التنافسية لها competitive advantages هو ما جعلها اليوم تتسيد الشركات التي سبقتها في هذا المجال. ولذلك تقوم شركة اكسبر للاستشارات وإدارة الاعمال الى استيراد مثل تلك المفاهيم الإدارية الاحترافية الى السوق المحلي والخليجي لمشاطرة تلك الاستراتيجيات والرؤى الناجحة التي تنتهجها تلك الشركات العالمية، وبالتالي تحقيق المزيد من القيم المضافة للأعمال. 

ويمكن تعريف استراتيجية الاعمال business strategy او ما يسمى اليوم استراتيجية المنافسة competitive strategy على انها الطريقة التي تنتهجها الشركات والمؤسسات في تحقيق عامل المنافسة في الاسواق، بالاعتماد على الميزة التنافسية التي تخصها عن غيرها من الشركات. كما ان مداها الافقي يتسع ليصل للمستقبل البعيد الذي تسعى الشركة للوصول إليه والعمل من خلاله. ويمكن الاستفادة من مميزات استراتيجية الاعمال BS في المؤسسات، وذلك عبر تتبع كل من الخطوات الرئيسية التالية:

رسالة المؤسسة

في البداية ينبغي على الإدارة التنفيذية تحديد صيغة رسالة المؤسسة mission، والتي تتضمن في أي الاعمال يجب ان تتم عمليات المنافسة، من هم الزبائن المستهدفين، بالإضافة الى تحديد خطوط القيم والمبادئ التي سيتم الارتكاز عليها. وبالتالي تكون الصيغة العامة للرسالة هي "لماذا قامت المؤسسة؟" و "ماهي الأدوار والمهام التي ستقوم بها المؤسسة في هذا القطاع؟".

بيئة الأعمال

وبعد الانتهاء من صياغة رسالة المؤسسة وادوارها، يجب فهم بيئة العمل الخارجية environmental scanning، والتي تقوم على أساس اختبار اتجاهات السوق والتنبؤ به، حجم الاقتصاد، القوانين واللوائح المسيطرة، بالإضافة الى خواص المجتمع بشكل عام. وفي هذه الخطوة يتم استنتاج أبرز الفرص والهجمات التي قد تتعرض لها الشركة في المستقبل وكيفية مواجهتها، والتي قد تغير من خريطة المنافسة. كما يمكن حساب حجم الفجوة الموجودة في السوق المستهدف- وهي المساحة المفتوحة ما بين حاجات الزبائن والمنتجات الحالية المقدمة من المنافسين في السوق. وبعد انتهاء هذه المرحلة، يتم المزج ما بين مهام المؤسسة والفرص القادمة المنتظرة. 

الميزة التنافسية

ويتم بعد الانتهاء من فهم البيئة الخارجية المسيطرة على العمل، تحليل الميزة التنافسية competitive advantage المعتمدة لدى المؤسسة، وذلك من خلال فهم نقاط القوة التي تمتلكها. فمن خلال الاعتماد على نقاط قوة المؤسسة، والبُعد عن نقاط الضعف لديها، يمكن اختيار طرق المنافسة الأنسب والتي ستسرع من عمليات جني الأرباح وتحقيق رغبات أصحاب المصالح بشكل مستمر.

وبعد الانتهاء من تجميع الموارد الثلاثة السابقة لإنشاء استراتيجية الاعمال- الرسالة، البيئة الأعمال، والميزة التنافسية- يتعين على الإدارة التنفيذية تطبيق استراتيجية التشغيل او ما يسمى operational strategy، التي تقوم على أساس إعادة صياغة أولويات المنافسة competitive priority، والتي سرعان ما يجب ان تتحول الى احتياجات التشغيل من تصميم للمنتج، تخطيط للأعمال، بالإضافة الى ضبط الجودة. وتعتمد تلك الاستراتيجية التشغيلية على اختيار أحد أساليب المنافسة الأربعة وهي أما خفض تكلفة الانتاج، تقليل الاوقات، رفع مستوى الجودة، المرونة في عمليات الانتاج.

أهمية المنتج

وتعتبر استراتيجية الاعمال من الأهمية بمكان كونها تحقق للمؤسسة الطريقة المثلى للمنافسة في السوق، وكيفية تضخيم هامش الربحية. كما أن المنافسة الكبيرة التي أصبحت واقعاً ملموساً في الأسواق الحالية، والتي نتجت عن تطور التكنولوجيا بشكل لافت، بالإضافة الى انفتاح الأسواق على بعضها البعض، جعلت من حصول الشركات والمؤسسات على استراتيجية خاصة بأعمالها business strategy امرٌ في غاية الأهمية، بل وأساس إذا ما أرادت البقاء في الأسواق والمحافظة على ثرواتها المكتسبة.

الشرائح المستهدفة

اما بالنسبة للشرائح التي تبحث عن منتج استراتيجية الاعمال، فإنها كالتالي:

·       كبار المدراء

·       مدراء الأقسام المختلفة بالشركة

·       مدير التخطيط الشامل corporate strategy manager

الأوقات المناسبة

وتبحث تلك الشرائح عن استراتيجية الاعمال، في كل من الأزمنة والاوقات التالية:

·       معرفة الميزة التنافسية للمؤسسة.

·       المنافسة المستمرة.

·       التفرد والحد من حجم المنافسة.

·       زيادة حجم الحصة السوقية.

·       زيادة حجم الأرباح.

·       رفع مستوى الأداء. 

	الحوكمة Corporate Governance

 

شرح المنتج

يتضمن النظام الجيد للحوكمة، كل من المواد الرئيسية التالية:

نظام الحوكمة المؤسسي

·       تتضمن اللائحة الداخلية لأعضاء مجلس الإدارة والإدارة التنفيذية على الهيكل التنظيمي للشركة، على أن تراعي كل من الجوانب الرئيسية اللازمة في إدارة شؤون العمل.

·       أن يتضمن الهيكل التنظيمي للشركة كذلك دور ومهام كل من أعضاء مجلس الإدارة والإدارة التنفيذية، والتي ستوضح كذلك في اللائحة الداخلية للشركة.

·       ينبغي الفصل مابين منصبي رئيس مجلس الإدارة والمدير التنفيذي، على أن تتضمن اللائحة الداخلية للشركة تلك الأدوار. كما يتوجب على الأعضاء الغير تنفيذيين اختيار أعضاء مستقلين من ذوات الخبرة، يكون دورهم الأساسي توجيه ومتابعة اعمال الشركة نحو تحقيق عناصر الحوكمة Governance.

·       أن يقوم مجلس الإدارة بتشكيل لجنة تختص بتطبيق عناصر الحوكمة، يكون دورها الأساسي وضع إطار ودليل الحوكمة، والإشراف على تنفيذه وتعديله عند الضرورة. كما يمكن الاعتماد على احدى الشركات الاستشارية للمساهمة في عمل ذلك.

·       يتوجب أن يتضمن دليل الحوكمة على كافة الالتزامات والتعهدات من قبل الإدارة التنفيذية نحو المضي قدماً في إتجاه التطبيق الكامل لتلك المبادئ الحديثة. كما ينبغي مراجعة دليل الحوكمة بشكل مستمر كلما دعت الحاجة لذلك.

·       وأن تقوم الإدارة التنفيذية بإضافة فقرة "حوكمة المؤسسة" في تقرير مجلس الإدارة والتقرير السنوي والموقع الالكتروني، والذي يتضمن قياس وتنفيذ الشركة لنظام الحوكمة.

ادوار أعضاء مجلس الإدارة

·       يختار أعضاء مجلس الإدارة رئيساً لهم، ويكون مسؤولاً عن انعقاد وسير عمل اجتماعات المجلس بشكل سليم. كما يقوم رئيس مجلس الإدارة بتوفير الجو المناسب لنقاش المواضيع الإدارية ذات الشأن، واتخاذ القرارات المناسبة ودعمها.

·       يلتزم أعضاء مجلس الإدارة بالأمانة والإخلاص تجاه الشركة وملاكها.

·       ينبغي اعادت تشكيل الهيكل التنظيمي لأعضاء مجلس الإدارة وذلك من اجل تقديم ادوارها بطريقة جيدة. كما يستوجب ذلك عقد اجتماعات مجلس الإدارة اربعة مرات على الأقل في السنة المالية الواحدة.

·       يقوم أعضاء مجلس الإدارة بتحديد اهم الأهداف الاستراتيجية للشركة، بالإضافة إلى القيم والمبادئ التي تعمل الشركة من خلالها. كما تقوم الإدارة بتحديد استراتيجيات العمل تجاه كافة أنواع المخاطر المحتمل وقوعها. بالإضافة إلى ذلك فإن دور مجلس الإدارة يتمثل بتوفير كافة المصادر المالية والبشرية، وذلك نحو تحقيق الأهداف المرجوة. كما أن لدور مجلس الإدارة اثرة الكبير في تدشين اخلاق العمل اللازمة لبقاء الشركة في المنافسة لمدة اطول.

·       لا ينبغي التأثير بأي حال من الأحوال وتوجيه أعضاء مجلس الإدارة نحو اتجاه قرار احادي، وفي المقابل يتعين على رئيس مجلس الإدارة تشجيع عملية النقاش وإبداء وجهات النظر المختلفة مابين الاعضاء.

·       يتعين على مجلس الإدارة اختيار سكرتيراً، يقوم دوره على اساس تطبيق النظم واللوائح التي تحكم عمل الشركة. كما أن دور سكرتير المجلس يتمثل بتوزيع محاضر الاجتماعات المعتمدة من رئيس المجلس، وتدشين القرارات المتخذه.

شروط مجلس الإدارة ولجانها التابعة

·       يجب أن يتضمن مجلس الإدارة في عضويتة العضو المنتدب من ملاك الأسهم، كما يجب ان يحتوي المجلس على اثنين على الاقل من الأعضاء المستقلين.

·       يتوجب على كافة أعضاء مجلس الإدارة تقديم خبراتهم اللازمة لمصلحة قيام وتطوير الشركة. كما يجب أن يحتوي دليل الحوكمة على أسماء كافة أعضاء مجلس الإدارة ومسؤولياتهم المتعلقة.

·       يتعين أن يكون عدد أعضاء مجلس الإدارة فردياً، بحيث يحسم عملية اتخاذ القرارات. كما يجب مراعات التعددية عند اختيار المجلس وتحقيق كافة الخبرات وذلك من أجل اتخاذ أفضل القرارات التي تصب في صالح عمل الشركة أولاً. ولا يجب بأي حال من الأحوال أن يتعدى أعداد مجلس الإدارة خمسة عشر عضواً بالنسبة للشركات والمؤسسات الكبرى.

·       يراعى عن اختيار أعضاء مجلس الإدارة عدم وجود اعمال خاصة أو قائمة للأعضاء او للأقرباء من الدرجة الأولى مع الشركة.

·       أن تقوم الشركة بتأهيل الأعضاء الجدد لمجلس الإدارة وذلك بحضور الدورات التدريبية اللازمة بشأن طريقة العمل، وتقديم الأفضل للشركة، على أن تتضمن بعض الدورات المكثفة حول مفهوم حوكمة المؤسسات.

·       أن يقوم مجلس الإدارة بتشكل اللجان المتخصصة، والتي يرتكز دورها حول رفع التقارير الفنية للإدارة العليا حول اهم التوصيات وتوجيه العمل.

·       قد يتطلب عمل اللجان العاملة البحث والتعاون مع شركات استشارية متخصصة، وذلك من أجل الحصول على بعض المعلومات والبيانات اللازمة. ولذلك كان ولابد من توافر كافة مصادر الإنتاج –وخصوصاً المالية منها –من قبل مجلس الإدارة وذلك لتحقيق تلك الأهداف المرجوة.  

اختيار المدراء والمدراء التنفيذين

·       يتعين على مجلس الإدارة وضع الآليات المناسبة والتي تتضمن أسس وتعددية المعاير لاختيار المدراء والمدراء التنفيذية في الشركة، والقادرين على تحقيق الأهداف المطلوبة منهم. كما أنه لابد من مراعات جانب القوانين العامة التي تضعها الدولة أو للمؤسسات التي يخضع لها العمل في الشركة. ومن تلك المعاير التي دائماً ما تعمل بها الشركات الكبرى عن اختيار مدراءها التنفيذين، مثل وجود قيم المؤسسة لدى المرشحين، الخبرات السابقة، الاستقلالية، المهارات والقدرات. كما تتضمن آلية اختيار مرشحين الإدارة التنفيذية، كافة المعلومات المطلوب توافرها لدى الأعضاء المرشحين والموعد النهائي لتلقي تلك الطلبات، مع معرفة انسب المرشحين لشغل تلك المهمة والتواصل معها.

·       يتعين على مجلس الإدارة القيام أو تشكيل لجنة تختص بشأن ترشيحات مناصب الإدارة التنفيذية، يكون دورها الأساسي المساهمة في اختيار انسب المرشحين لشغل تلك المناصب القيادية في الشركة. ويتأكد أعضاء مجلس الإدارة من توافر كافة الخبرات اللازمة لدى أعضاء اللجنة لعملية الاختيار، وأن تتواجد كافة المصادر المالية لعمل اللجنة.

·       يتوجب أن يكون غالبية أعضاء لجنة الترشيحات لعضوية الإدارة التنفيذية في الشركة من الأعضاء الغير تنفيذين، وأن يكون عدد الأعضاء فردياً للفصل في حال تساوي النتائج. كما لايجب أن يترأس اللجنة الرئيس التنفيذي للشركة.

·       تقوم لجنة الترشيحات بمراجعة وتقييم أداءها بشكل دوري، وأن ترفع تقريرها الى مجلس الإدارة والمتضمن أهم الملاحظات والتوصيات اللازم تواجدها لتحسين الأداء وتطوير العمل.

·       أن تنعقد اجتماعات لجنة الترشيحات كلما دعت الحاجة لذلك. وأن يقوم رئيس اللجنة برفع التقرير اللازم الى مجلس الإدارة.

·       تقوم اللجنة بعمل مفاضلة وتقييم عادل مابين المرشحين لشغل المناصب القيادية، ويتضمن أسس ومعايير الاختيار من مهارات وخبرات وغيرها. كما يمكن للجنة الترشيحات الاستعانة بالشركات الاستشارية وذلك لدعم عملها.

·       يتعين على لجنة الترشيحات الاخذ بعين الاعتبار كافة الاقتراحات والأفكار التي يقدمها ملاك الشركة والإدارة التنفيذية. كما يمكنها ترشيح بعض الأسماء الاخرى وعرضها على مجلس الإدارة.

قوانين تعارض المصالح وأخلاق المهنة

·       على جميع أعضاء مجلس الإدارة التأكد من معرفة كافة قوانين لائحة تعارض المصالح في الشركة ومؤسساتها التابعة بشكل جيد. كما يتعين على الأعضاء إبلاغ مجلس الإدارة في حال وجود شبهة تعارض للمصالح مابين شخصية العضو والشركة التابعة. كما يتوجب على العضو التعامل مع رئيس لجنة التدقيق الداخلي في الشركة أو رئيس مجلس الإدارة في حال وجود شك بوجود حالة لتعارض المصالح.

·       على أعضاء مجلس الإدارة الالتزام بحفظ البيانات والمعلومات الخاصة وعدم التصريح والإدلاء بها للعلن، كما يتعين على الأعضاء عدم استخدام تلك المعلومات والبيانات لتحقيق مصالح خاصة.

·       أن يتعهد أعضاء مجلس الإدارة بالعمل على تحقيق أدوارهم الإشرافية بشكل ملائهم، والحد من المشاركة في إدارة شركات ومؤسسات الأخرى. كما لايجب أن يشغل المدير التنفيذي في الشركة لأكثر من منصبين اثنين في مجالس إدارات شركات أخرى بمنصب عضو غير تنفيذي. كما لا يجب على الرئيس التنفيذي الجمع في إدارة شركتين.

·       يمكن لأعضاء مجلس الإدارة الاستعانة بشركات الاستشارات المتخصصة، وذلك من أجل التأكد من وجود كافة المصادر والقوانين التي تهتم في جانب تعارض مصالح الأعضاء وأخلاق المهنة.

قياس أداء عمل مجلس الإدارة

·       يتوجب على مجلس الإدارة مناقشة وضع الشركة التشغيلي في اجتماعاتها، والتأكد من تحقيقها لقواعد الحوكمة في إدارة الشركة ومؤسساتها، وذلك مرة واحدة على الأقل في كل سنتين.

·       يقوم مجلس الإدارة بتطوير أداء العمل وذلك من خلال قياس وضع الشركة التشغيلي والهيكل التنظيمي لها ومدى قدراتها وتأثيرها في تحقيق الأهداف الاستراتيجية، كما يناقش مجلس الإدارة العلاقة ما بينها وبين الرئيس التنفيذي للشركة. كما يقوم مجلس الإدارة بتقييم أداء وعمل كل من اللجان العاملة بشكل دوري.

تشكيل الإدارة التنفيذية

·       يقوم مجلس الإدارة بتقييم تشكيل الإدارة التنفيذية في الشركة، وهيكلها التنظيمي. كما يقوم المجلس بمراجعة أدوارها ومسؤولياتها بشكل دوري، وتدوينها في اللائحة الداخلية للشركة.

·       يحدد مجلس الإدارة اهم المواصفات والقدرات الواجب توافرها في شخصية الإدارة التنفيذية، وذلك لتحقيق الأهداف الاستراتيجية للشركة بشكل متكامل. كما يقرر مجلس الإدارة حجم الصلاحيات للإدارة التنفيذية في الشركة من خلال اختيار الهيكل التنظيمي على أساس التفويض العام او التفويض الجزئي.

·       أن يكون دور ومهام الإدارة التنفيذية على اساس إدارة الاعمال اليومية في الشركة، واعداد التقارير المالية المتطابقة مع الأداء وعرضها على مجلس الإدارة. كما تقوم الإدارة التنفيذية برفع تقارير أخرى لمجلس الإدارة مثل تقرير العمل الاستراتيجي في الشركة، تقرير المخاطر، وغيرها.

·       يقوم مجلس الإدارة بتشييد طريقة منظمة لتقييم إداء الإدارة التنفيذية ومتابعتها بشكل دوري. كما يتعين على الإدارة الغير تنفيذية الاجتماع مرة واحدة خلال السنة المالية من غير الإدارة التنفيذية.

سياسة التعويض

·       يتعين أن تكون للشركة لائحة للتعويضات مجدية بحيث تتناسب مع حجم العمل الذي يقوم به أعضاء مجلس الإدارة والإدارة التنفيذية، والدور الذي يحققه فريق العمل لمصلحة الشركة.

·       أن تتضمن لائحة الحوكمة المعتمدة فقرة التعويضات وسياساتها المختلفة ( التعويضات الثابتة والمتغيرة)، والتي تتخذها الشركة في إدارة اعمالها.

·       تعتمد الشركة سياسة الشفافية كقيمة حقيقية في إدارة اعمالها، وذلك بنشر المتغيرات في سياسة التعويض، كما تقوم الشركة بنشر تقريرها السنوي المتعلق بتلك السياسات.

·       تقوم الشركة باعتماد لائحة المكافئات السنوية للإدارة التنفيذية، مع الاخذ بعين الاعتبار الأداء والتقييم النصف سنوي لها.

·       أن تعتمد لائحة الجزاءات السنوية للأعضاء الغير تنفيذيين على أساس المهام الموكله إليهم، والوقت المبذول في سبيل تحقيق المصلحة العامة للشركة.

·       يقوم مجلس الإدارة بإنشاء لجنة تختص بالتعويضات، والتي تقوم بوضع اهم الأسس والقوانين اللازمة لإدارة العمل، على أن تجتمع مرة واحدة على الأقل في كل سنة مالية. ويختص الأعضاء الغير تنفيذين والمستقلين العمل في عضوية هذه اللجنة. كما يمكن الاستعانة بإحدى الشركات الاستشارية المتخصصة لعمل ذلك.

لجنة التدقيق الداخلي

·       أن يقوم مجلس الإدارة بدعم وتشكيل لجنة تختص بشأن التدقيق الداخلي من بين اعضاءه –وخصوصا المستقلين- والتي من شأنها وضع اللائحة الداخلية لها، وتساهم في متابعة وتقييم التقارير المالية للشركة.

·       أن تقوم لجنة التدقيق الداخلي بتقييم عملها بشكل حيادي، وأن ترفع تقاريرها الدورية حول تطورات أداء العمل لمجلس الإدارة.

·       أن تقوم لجنة التدقيق الداخلي بالاجتماع ثلاثة مرات على الأقل في السنة المالية الواحدة. ويقوم رئيس اللجنة برفع تقريرها بعد عقد اجتماعها الى مجلس الإدارة.

·       تقوم لجنة التدقيق الداخلي بدعم أعضاء مجلس الإدارة بكافة البيانات والملاحظات المتعلقة بالنتائج المالية للشركة. كما توضح اللجنة كافة المخاطر وطريقة التحكم بها التي قد تواجه الشركة، وذلك لمجلس الإدارة.

ملاك الشركة

·       ينبغي الإفصاح عن عدد الأسهم وأسماء ملاك الشركة، للذين تتجاوز ملكيتهم5% من حصة الشركة، وذلك عبر القنوات الإعلامية المعتبرة. كما ينبغي على مجلس الإدارة مراجعة تلك القائمة بشكل مستمر.

·       يتطلب من مجلس الإدارة التعامل مع جميع شرائح ملاك الشركة بشكل متساوي وعلى قدر من الشفافية، من خلال تزويدهم بالبيانات والحقائق عن أداء الشركة.

·       يتعين على مجلس الادارة تخصيص جزء من الموقع الرسمي للشركة، وذلك كمساحة لنشر معلومات عامة عن ملاك الشركة.

·       تقوم الشركة بتشجيع ملاك الشركة الفاعلين لحضور الاجتماعات. كما تقوم الشركة بإعداد جدول الاعمال، قبل دعوة ملاك الشركة لحضور الاجتماع في الوقت والمكان المناسب.

·       أن تقوم الشركة بنشر النتائج التفصيلية لنتائج تصويت مجلس الإدارة بما فيها محاضر الاجتماعات العامة، وذلك من خلال الموقع الالكتروني للشركة وفي الوقت المناسب.

أهمية المنتج

وفيما يلي قائمة الإضافات التي سيحققها نظام الحوكمة بالنسبة للسوق:

·       تأسيس النظام المؤسسي السليم في المؤسسة.

·       زيادة فرصة استقطاب المستثمر الأجنبي كشريك.

·       زيادة مستوى الوعي والشفافية المطلوبة.

·       اختيار الكفاءات في العمل.

الشرائح المستهدفة

وفيما يلي قائمة بالمناصب المؤسسية التي تعتمد على تشييد نظام الحوكمة في المؤسسة للحصول على المميزات المنتظرة:

·       رئيس مجلس الادارة

·       أعضاء مجلس الادارة

·       الرئيس التنفيذي

·       نائب الرئيس التنفيذي

·       كبار المدراء في المؤسسة

·       المستثمرين

الأوقات المناسبة

تبحث تلك الشرائح السابقة في المؤسسة على الحصول على إدارة المخاطر، وذلك في الأوقات التالية:

·       تحقيق احتياجات هيئة أسواق المال بدولة الكويت.

·       تطبيق رغبات أصحاب المصالح.

·       تأسيس العمل المؤسسي.

·       دخول مستثمر أجنبي على المؤسسة.

	إدارة المخاطر Risk Management

 

شرح المنتج

تسيطر إدارة المخاطر risk management في المؤسسات على اذهان أصحاب المصالح، وذلك لما لها من أهمية بالغة في تحقيق الاستدامة في العمل التجاري وتطويره. فقد اصبحت إدارة المخاطر اليوم جزء لا يتجزأ من أسس العمل التجاري السليم، كونها تقوم على أساس تحقيق جانب مهم من جوانب أنظمة الحوكمة corporate governance. كما أن إدارة المخاطر تقوم على اساس تقييم وتحليل المخاطر التي يمكنها السيطرة على أداء الشركة، وتحديدها بشكل مفصل، وذلك نحو التعامل معها وتقليل فرصة تأثيرها على العمل. وفي المقابل فإن إدارة المخاطر تقوم بتحديد حجم المخاطر المقبول حدوثها، والتي تستطيع الشركة من مجاراتها والتعامل معها بشكل جيد. ومن جانب آخر، فإن أهمية وجود إدارة جيدة تعنى بالمخاطر المحتمل حدوثها على الشركة، من شأنها طمأنة المستثمرين وملاك الأسهم shareholders نحو الاستثمار بمثل تلك الأصول الواعدة في الاعمال، وبالتالي تحقيق المزيد من عمليات جني الأرباح والتوسع الجغرافي للشركة.

وكما هو معلوم فإن هيئة أسواق المال Capital Markets Authority بدولة الكويت –وهي مؤسسة حكومية- تقوم بدور أساسي يتمثل في بناء بيئة استثمارية جاذبة وتنافسية، وذلك على أساس تحقيق النظام الاشرافي والرقابي على الشركات والمؤسسات الواقعة تحت سيطرتها. كما تعتمد الهيئة في اعمالها على مبادئ واخلاق المهنة التجارية مثل العدالة والشفافية والنزاهة في التعامل، نحو تلبية احتياجات أصحاب المصالح stakeholders بشكل مستمر. وتأتي أهمية ودور هيئة أسواق المال، كون وجودها يتماشى مع الخطة الاستراتيجية لدولة الكويت "الكويت 2035"، وذلك نحو استقطاب المزيد من رؤوس الأموال الأجنبية والاستثمار في السوق الكويتي. وكما هو معلوم بإن المستثمر الأجنبي يبحث عن بيئة استثمارية خصبة لنقل رأس المال نحو الاسواق الناشئة. ولذلك جاءت أهمية التأكيد على ضرورة وجود إدارة جيدة للمخاطر في الشركات المدرجة بالسوق الكويتي.

وتعتبر إدارة المخاطر احدى ركائز ومتطلبات النظام الجيد للحوكمة corporate governance، والتي تعنى بتنظيم العمل وتوزيع المهام والادوار داخل المؤسسات نحو تحقيق النجاح في العمل التجاري. فمن خلال وجود إدارة جيدة للمخاطر، سينعكس ذلك على تطبيق نظام فاعل للحوكمة وسياساتها. ويعتمد نظام الحوكمة على ضبط وربط اضلاع العمل المؤسسي مع بعضه البعض، وهي المستثمرين investors، مجلس الإدارة board of director، والإدارة التنفيذية management. ويتضمن هذا النظام- نظام الحوكمة-  دراسة وتحليل أسس إدارية متينة لابد من توافرها وتواجدها في المؤسسات الحديثة. ومن المواد التي يتضمنها النظام الجيد للحوكمة، بناء هيكل متين لمجلس الإدارة، الاختيار المناسب لأعضاء مجلس الإدارة والإدارة التنفيذية. كما يعتمد نظام الحوكمة على الإفصاح والشفافية في تقديم التقارير الفنية بنزاهة عالية، وفي الأوقات المناسبة. كما ان نظام الحوكمة يعتمد على أساس تحقيق واحترام حقوق المساهمين، إدراك دور أصحاب المصالح، والاهتمام بالمسؤولية الاجتماعية. الى جانب ذلك فإن النظام الجيد للحوكمة يقوم بتعزيز وتحسين أداء العمل نحو التطوير والتقدم.

ويمكن تعريف ادارة المخاطر او ما يسمى risk management بانها عملية منتظمة لتحديد وقياس المخاطر التي قد تواجهها المؤسسات، وتقييمها وفقاً لاحتمالية حدوثها، والضرر الذي يمكن ان تحدثه في حال وقوعها. كما انها تقوم بتحديد العناصر التي يمكن للمؤسسات ان تتحملها، او تتجنبها، او تحد من اضرارها، او تنقلها الى أطراف خارجية اخرى، او المزيج من تلك العناصر الأربعة. كما ان إدارة المخاطر تعنى بتحديد المسؤول عن معالجة وضمان سير العمليات ورفع التقارير الدورية الى مجلس الإدارة. ولذلك فهي –إدارة المخاطر- احدى المهام الرئيسية لمجلس الإدارة، نحو زيادة معدل الإنتاجية وتقليل نسبة الخسائر المحتملة. وتعتمد إدارة المخاطر على وضع النظم واللوائح السليمة، وتعزيز جانب السلوك المهني السليم والقيم الأخلاقية، وتقوم على عنصر تحديد المهام والمسئوليات. ويمكن تقسيم مراحل تشييد وبناء إدارة المخاطر الى خمسة مراحل رئيسية وهي:

مراجعة السياسة العامة للشركة

ينبغي في البداية تحليل الجانب الاستراتيجي للشركة من حيث معرفة القيم والمبادئ التي يرتكز عليها العمل في الشركة. وتعتمد هذه المرحلة كذلك على تحليل الرؤية الاستراتيجية التي تنتهجها الإدارة، بالإضافة الى بقية الأهداف الأخرى. وتأتي بعد ذلك أهمية معرفة النشاط الرئيسي للشركة من حيث وجود الرسالة التي وجدت لأجلها، وادوار الأقسام المعنية. كما يمكن الاستعانة بأعضاء مجلس الإدارة والإدارة التنفيذية لفهم تلك الأسس الاستراتيجية للشركة. بالإضافة الى ذلك فإن التقارير الدورية التي تصدرها إدارة المخاطر في الشركة، من شأنها تسريع عجلة تحقيق الفهم الكامل للمخاطر التي تواجهها الشركة. وتتضمن هذه المرحلة كذلك التأكيد على ضرورة دراية الأطراف المعنية وأصحاب المصالح بأنواع المخاطر المختلفة والتي قد تسيطر على العمل المؤسسي. ان أهمية خطوة التوعية بالمخاطر تكمن بأنها ستساهم في دعم القرار الإداري بجانب المخاطر المحتمل حدوثها.

تحديد المخاطر

يتطلب بعد ذلك متابعة أداء لجنة المخاطر التابعة للشركة، والتي تقوم بالاجتماع بشكل دوري -بعد اختيار أعضاءها بعناية ودقة. ويكون دور هذه اللجنة فهم وتحليل أنواع المخاطر الداخلية والخارجية، والتي من شأنها التأثير على نشاط الشركة الأساسي بشكل سلبي. ومن أنواع المخاطر الداخلية على الشركة، الاعتماد على مورد بشري واحد في قيام ونشاط الاعمال، والتي قد يضطرب العمل التجاري بعد خروج هذا المورد او العنصر.  اما من الأمثلة على المخاطر الخارجية، فهي قيام أحد المنافسين الجدد بالدخول الى السوق، او زيادة أحد المنافسين لحصته السوقية، مما سيؤثر بلا شك على نشاط الشركة وانتاجيتها.  كما تتم في هذه المرحلة رسم السياسة العامة للمخاطر بما ينسجم مع قدرة المؤسسة لتحمل تلك المخاطر، وتحديد المخاطر المرتفعة.

تقييم وقياس حجم المخاطر

وتأتي الخطوة الثالثة من خطوات إدارة المخاطر في المؤسسات، بإعادة ترتيب تلك المخاطر حسب سيطرتها وقوة تأثيرها على نشاط الشركة التجاري. كما يقوم المستشار في هذه المرحلة بتطبيق الأنظمة الرقابية الفاعلة نحو قياس حجم تلك المخاطر المختلفة التي قد يتعرض لها المركز المالي للشركة، ومتابعة تطورات تلك المخاطر وتقصي وجودها وبقاء تأثيرها بشكل دوري. ولذلك ينبغي في مرحلة قياس المخاطر، من الانتهاء من اعداد سجل المخاطر المحتملة على الشركة، والتي يمكن متابعتها باستمرار. كما ان اعتماد حجم المخاطر المقبولة في الشركة، ووضع المؤشرات اللازمة لعدم تعديها، امر في غالية الأهمية.

معالجة المخاطر

اما الخطوة الرابعة من خطوات إدارة المخاطر، فإنها تعنى بتقديم الحلول المناسبة لمواجهة تلك المخاطر والحد من تأثيرها. وتتضمن هذه المرحلة تفعيل خطة التجاوب المناسبة للتعامل مع كل من تلك المخاطر- المرحلة الثانية، وتطوير أساليب مواجهة تلك المخاطر بشكل مستمر. كما تقوم شركة اكسبر للاستشارات وادرة الاعمال في هذه المرحلة بوضع النظم واللوائح السليمة لإدارة المخاطر، والتأكد من فاعلية وكفاية تطبيق تلك النظم. وتعتبر المرحلة الرابعة من مراحل إدارة المخاطر –معالجة المخاطر- من اهم المراحل والتي تتم فيها تنفيذ تلك التوصيات والاعتماد على النتائج المحققة، بعد عرضها على مجلس الإدارة في الشركة. كما ان إدارة المخاطر الجديدة تعتمد بشكل أساسي بعد ذلك على التطوير والتحسين المستمر في الأداء، وذلك نحو مواجهة تلك المخاطر.

متابعة الاداء

وفي المرحلة الخامسة من مراحل إدارة المخاطر، تتم متابعة تنفيذ تلك الاستراتيجيات واللوائح بعد اعتمادها من مجلس الإدارة، بما يتوافق مع أنشطة الشركة. كما تتضمن هذه المرحلة من مراحل إدارة المخاطر بتحديد التوصيات اللازمة نحو توفير الموارد الضرورية واللازمة لإدارة المخاطر. كما يمكن ان تتضمن هذه المرحلة تقديم التوصيات اللازمة نحو إعادة تشكيل الهيكل التنظيمي للجنة المخاطر، بحيث تتناسب مع حجم وطبيعة العمل، ومراجعة ادوار المسؤولين والمهام الموكلة إليهم.

وتعتبر إدارة المخاطر عملية مستمرة وبشكل دائم، بمعنى انها لن تقف عند هذا الحد. فبعد الوصول للمرحلة الخامسة من متابعة الأداء، يتوجب مراجعة الخطوات السابقة باستمرار، وذلك نحو تحقيق الهدف الأساسي والمتمثل في تقليل حجم المخاطر المستقبلية على الشركة، وكما هو موضح في الشكل الآتي. ومن الأهداف الثانوية والتي تسعى إدارة المخاطر من تحقيقها التأكيد على فهم أعضاء مجلس الإدارة بكافة المخاطر المحيطة، وانشاء بيئة ملمة بثقافة الحد من المخاطر، وطرحها بشفافية على أصحاب المصالح.

أهمية المنتج

وفيما يلي قائمة الإضافات التي ستحققها إدارة المخاطر بالنسبة للزبائن:

·       فهم وتحليل أنواع المخاطر الداخلية والخارجية والتي قد تعيق العمل في الشركة.

·       تحديد حجم ونطاق المخاطر التي قد يتعرض لها المركز المالي للشركة.

·       تحديد الأنشطة ذات المخاطر المرتفعة.

·       تطبيق أنظمة رقابية فاعلة لقياس وإدارة المخاطر.

·       اعتماد حجم المخاطر المقبولة في الشركة، ووضع المؤشرات اللازمة لعدم تعديها.

·       متابعة تطورات المخاطر على الأنظمة الموجودة في الشركة، وتأثيرها على بيئة العمل.

·       تحديد الإجراءات وتفعيل خطة التجاوب المناسبة للتعامل مع كل من تلك المخاطر.

·       وضع النظم واللوائح السليمة لإدارة المخاطر، والتأكد من فاعلية وكفاية تلك النظم.

·       إعادة تشكيل الهيكل التنظيمي لإدارة المخاطر، بحيث يتناسب مع حجم وطبيعة العمل.

·       مراجعة ادوار المسؤولين والمهام الموكلة إليهم، مع التأكيد على تمتعهم بالصلاحيات اللازمة والاستقلالية التامة.

الشرائح المستهدفة

وفيما يلي قائمة بالمناصب المؤسسية التي تعتمد على تشييد نظام إدارة المخاطر في المؤسسة للحصول على المميزات المنتظرة:

·       أعضاء مجلس الادارة

·       الرئيس التنفيذي

·       نائب الرئيس التنفيذي

·       كبار المدراء في المؤسسة

الأوقات المناسبة

تبحث تلك الشرائح السابقة في المؤسسة على الحصول على إدارة المخاطر، وذلك في الأوقات التالية:

·       تحقيق احتياجات هيئة أسواق المال بدولة الكويت.

·       تطبيق رغبات أصحاب المصالح.

·       عندما تبحث المؤسسة عن تطبيق النظام الجيد للحوكمة.

·       عندما يكون حجم المؤسسة في نمو مستمر.

	قالب الاعمال Business Model

 

شرح المنتج

يتناول منتج قالب الاعمال، كل من العناصر التسعة التالية:

·       من هم الشركاء في المشروع

·       نشاط المشروع الرئيسي

·       آلية تحقيق القيمة المضافة

·       العلاقات مع الزبائن

·       النوعية المستهدفة من الزبائن

·       مصادر الإنتاج اللازمة

·       توزيع ونقل المنتجات

·       التكاليف المطلوبة

·       الأرباح المحققة

أهمية المنتج

اما بالنسبة للإضافات التي يحققها منتج قالب الاعمال، فأنها كالتالي:

·       فهم طريقة العمل في المؤسسة بشكل متكامل

·       تحقيق القيمة المضافة للمنتجات المقدمة

·       ربط اقسام المؤسسة مع بعضها البعض

الشرائح المستهدفة

وفيما يلي قائمة بالمناصب المؤسسية التي تسعى للحصول على منتج قالب الاعمال:

·       الرئيس التنفيذي

·       نائب الرئيس التنفيذي

·       كبار المدراء في المؤسسة

الأوقات المناسبة

تبحث تلك الشرائح السابقة في المؤسسة على بطاقة الأداء المتوازن، وذلك في الأوقات المناسبة التالية:

·       عندما يقوم مجلس الإدارة باختيار أعضاء جدد للإدارة التنفيذية.

·       دخول اطراف جديدة في العمل المؤسسي

·       زيادة حجم المنافسة في السوق

	بطاقة الأداء المتوازن Balanced Scorecard

 

شرح المنتج

يمكن تعريف بطاقة الأداء المتوازن او ما يسمى balanced scorecard على انها الأداء الإدارية الأكثر فاعلية خلال العشرة سنوات الماضية، والتي تقوم على أساس قياس فاعلية الإداء المؤسسي، ومدى تحقيق الإدارة التنفيذية للنتائج المرجوة. فمن غير الممكن معرفة الأداء الفعلي للمؤسسة من دون تطبيق نظام القياس الجيد للعمليات المؤسسية. وتلعب بطاقة الأداء المتوازن اليوم دور أساسي في تحويل الرؤية vision والرسالة mission التي تحملها المؤسسة، الى اهداف مرحلية قابلة للقياس.  فكما هو معلوم بأن الهدف الرئيسي من وراء قيام العمل التجاري، هو تضخيم هامش الربحية المحققة والتوسع في الأسواق الاقليمية. ولكن العمل المؤسسي قد تطور خلال الفترة السابقة، وذلك بإضافة بعد الزمن وضمان سير العمل بشكل متناسق ومستمر على المدى الطويل. كما أن الاعتماد على عامل واحد في قياس الأداء الفني للمؤسسة يعد ضعف في فهم الواقع الحالي، في حين ان اعتماد الإدارة التنفيذية على العديد من مؤشرات القياس، من شأنها ضياع فهم الخط الرئيسي للأعمال وبالتالي التأخير في عملية اتخاذ القرار. وعليه أتت فكرة تطبيق بطاقة الأداء المتوازن في المؤسسات، وذلك نحو اختزال اهم المؤشرات الفنية والتي يمكن من خلالها استنباط الأداء الفعلي للمؤسسة. كما جاءت بطاقة الأداء المتوازن للتأكيد على جوانب أساسية أخرى لا تقل أهمية عن الوضع المالي للمؤسسة، لذا فهي تتضمن - بطاقة الاداء المتوازن balanced scorecard -ثلاثة جوانب أخرى وهي الزبائن، البُعد التشغيلي، الابداع والتطوير. وختاماً فإنه وعلى الرغم من مضي 25 عاماً على تأسيس هذه الأداة الإدارية الفاعلة، إلا أن الكثير من الشركات في منطقتنا العربية تحديداً، تفتقر لتلك المميزات، مما يضعها امام استنزاف المزيد من الفرص والنجاح في العمل التجاري. كما ان تطور الاعمال ووجود العديد والمزيد من المعلومات والبيانات، جعل من وجود هذه الأداة الإدارية – بطاقة الأداء المتوازن balanced scorecard – في متناول الإدارة التنفيذية امر في غاية الأهمية، وذلك نحو فهم الواقع الحالي للمؤسسة واتخاذ المزيد من القرارات ذات القيمة المضافة. وفيما يلي شرح لكل من تلك الجوانب الأربعة:

الزبائن

تعتمد الكثير من المؤسسات الحديثة في اعمالها على محور الزبائن customer بشكل أساسي، كيف لا وهو المولد الرئيسي لتحقيق الأرباح وزيادة المبيعات. ويعتمد بُعد الزبائن في بطاقة الأداء المتوازن على التساؤل: ماهي نظرة الزبائن بالنسبة للعمل الذي نقوم به؟ How do customer see us? .ولذلك يمكن تلبية وتحقيق العلامة الكاملة بالنسبة للزبائن من خلال تحقيق احتياجات الزبائن بالنسبة للسرعة في تقديم المنتج، الجودة المرتفعة، المميزات الاضافية، الخدمة المستمرة، بالإضافة الى الأسعار التنافسية. ومن الأمثلة على هذا المؤشر، توصيل المنتجات المقدمة في ازمنة قياسية، تقديم خطوط انتاج جديدة تلبي احتياجات الزبائن، تقديم خدمة تتعدى توقعات الزبائن exceed customer expectation، الاعتماد على التكنولوجيا الحديثة في تقليل تكاليف الإنتاج. كما يمكن ان تتضمن هذه المرحلة مؤشرات عامة أخرى مثل، قياس الحصة السوقية market share، تحقيق رضى الزبائن customer satisfaction index-CSI، ولاء العملاء، الخلل الفني، وغيرها. ويمكن الاعتماد على شركات الاستشارات الخارجية في تقييم الوضع العام للمؤسسة بشكل موضوعي، ومقارنتها مع السوق المنافس، وذلك نحو سهولة المتابعة وحيادية النتائج. 

البُعد التشغيلي

اما البُعد الثاني في بطاقة الأداء المتوازن فإنه يقوم على الأداء الداخلي التشغيلي للمؤسسة، وبماذا يجب ان يتميز به العمل؟ What must we shine at?. فعلي الرغم من أهمية البعد السابق- الزبائن، إلا أن أهمية البُعد التشغيلي الداخلي يكمن بكيفية العمل الجاد، نحو تلبية متطلبات الزبائن. ولذلك يعتمد هذا الجانب من بطاقة الأداء المتوازن بالعمل على كيفية خلق وتحقيق تلك المتطلبات والمتعلقة بالترتيب الزمني، النوعية والجودة، معدلات الإنتاج، بالإضافة الى مصاريف العمل. ولما كان كل من تلك المقامات متعلقة بشُعب واقسام المؤسسة المختلفة، يتعين على الإدارة التنفيذية من تحويل تلك الأهداف الى الأقسام المعنية في المؤسسة. وبذلك ستحقق المؤسسة المزيد من النجاحات في متابعة الأداء وتحسين العمل، علاوة على جعل جميع افراد طاقم العمل شُركاء في تحقيق النجاح ومعرفة ادوارهم الرئيسي. ومن الأهداف التي يمكن اعتمادها في الجانب التشغيلي الداخلي، معدل الإنتاج، جودة المنتجات المقدمة للزبائن، قياس المصاريف، ...الخ. كما ان تأسيس نظام جيد لمداولة المعلومات والبيانات المحققة، من شأنها تحقيق الإضافة الهائلة في هذا المقام، وذلك نحو تحقيق المتابعة المستمرة للعمل، وتوجيه القرار الإداري نحو المسار الصحيح باستمرار.

الابداع والتطوير

كما ان لجانب الابداع والتطوير أهمية بالغة في تحسين الأداء المؤسسي والظهور بشكل مميز في السوق المستهدف. ويعتمد هذا الجانب على إمكانية وجود فرصة لتحقيق قيمة مضافة، والاستمرار في التطوير؟ Can we continue improve and create value?.  وقد اعتمدت عناصر بطاقة التوازن السابقة – الزبائن والبُعد التشغيلي الداخلي- على العوامل الدقيقة ذات التنافسية العالية للمؤسسة، فإن هذا الجانب لا يقل أهمية عنها سابقتها. فكما هو معلوم بأن أساليب النجاح وتحقيق التوازن في تغير مستمر، والذي يتطلب من الإدارة التنفيذية مجاراة تلك القوى الخارجية، وذلك من خلال ادخال عنصر الابداع في العمل وتطوير خطوط الانتاج. ومن المؤشرات التي يمكن الاعتماد عليها في هذا الجانب، نسبة المبيعات من خطوط الإنتاج الجديدة، التكنولوجيا المستخدمة، الاقتراحات، مؤشر التطوير، ... الخ.

الاداء المالي

تعتمد المؤسسات التقليدية على قياس هذا المؤشر دون غيره من المؤشرات –السابقة-بشكل مباشر، والذي يصعب من عملية فهم الأداء التشغيلي بشكل سليم، كون ان الأداء المالي للمؤسسة يقوم على أساس تقيم القرارات الإدارية المتخذة في السابق، مع إلغاء لدور المستقبل. ويقوم الجانب المالي في بطاقة الأداء المتوازن بطرح تساؤل مثل كيف سنكون امام نظرة ملاك الأسهم؟ How do we look to shareholders?. ولذلك يتضمن الأداء المالي للمؤسسة مؤشرات مثل، المبيعات، الأرباح التشغيلية، العائد على رأس المال، ... الخ.

أهمية المنتج

اما بالنسبة للإضافات التي تحققها بطاقة الأداء المتوازن فإنها تحقق للرؤساء التنفيذين وكبار المدراء، كل من المواد التالية:

·       تحقيق الأهداف الاستراتيجية في أوقات قياسية، نحو الرؤية المرجوة. 

·       تحديث الاستراتيجيات المستخدمة

·       متابعة الأداء التنفيذي

·       ربط الاهداف الاستراتيجية بالميزانية السنوية

·       التأكيد على ان أعضاء فريق العمل على دراية تامة بالأهداف الاستراتيجية للمؤسسة.

·       التركيز على الأهداف الحرجة critical objective بشكل أكبر.

الشرائح المستهدفة

وفيما يلي قائمة بالمناصب المؤسسية التي تسعى للحصول على بطاقة الأداء المتوازن:

·       الرئيس التنفيذي

·       نائب الرئيس التنفيذي

·       كبار المدراء في المؤسسة

الأوقات المناسبة

تبحث تلك الشرائح السابقة في المؤسسة على بطاقة الأداء المتوازن، وذلك في الأوقات المناسبة التالية:

·       تحديث ومتابعة العمل الاستراتيجي في المؤسسة.

·       دمج الأهداف الاستراتيجية بمصادر الإنتاج المعتمدة.

·       التعايش مع التغيرات التي قد تطرأ على العمل المؤسسي.

·       مقارنة الأداء المؤسسي مع بقية الافرع الخارجية لها.

طريقة العمل

كما يمكن تحقيق بطاقة الأداء الموازن ولك عبر اتباع كل من الخطوات الرئيسية التالية:

·       صياغة الرؤية العامة للمؤسسة، والاستراتيجية المتبعة.

·       تصنيف بطاقات الاعمال الاربعة على أساس ربطها بالرؤية الاستراتيجية للمؤسسة، والنتائج المرجوة. 

·       تحديد واختيار الأهداف الداعمة للرؤية.

·       تطوير أداء جيد لقياس تلك الأهداف المرحلية.

·       تجميع البيانات ومقارنتها بالقياسية منها.

·       تقديم التوصيات والملاحظات اللازمة لتقليل حجم الفجوة.

	دراسة الجدوى الاقتصادية Feasibility Study

 

شرح المنتج

تعتبر دراسة الجدوى الاقتصادية أحد اهم المواد التي يسعى أصحاب المشروع الريادي الى الحصول عليها والعمل من خلالها، وذلك نحو ضمان تنفيذ المشروع من دون وجود مفاجآت غير متوقعة او مخاطر قد تعيق عمل المشروع. وتتفرد دراسة الجدوى الاقتصادية عن غيرها من الخدمات والدراسات باعتمادها على الزبائن كمحور أساسي نحو بناء وتطوير خطوط الإنتاج. فكما هو معلوم فإن قوة العمل التجاري تقوم على أساس وجود زبائن حقيقين راغبين بالحصول على المنتجات التي تقدمها الشركة بشكل مستمر. ولهذا لابد من التعريف بالمشروع بشكل كبير قبل البدا بعملية الدراسة الفنية.

الجانب الإداري

يتضمن الفصل الأول من مشروع دراسة الجدوى الاقتصادية على تحليل البعد الإداري اللازم لقيام وتشغيل المشروع بشكل جيد. ولذلك يحتوي هذا الجزء من المشروع على السيرة الذاتية للأشخاص المؤسسين، وإبراز دورهم وقدرتهم الكامنة على إدارة وتنفيذ المشروع بشكل مميز. كما يتضمن هذا الجزء من المشروع على الهيكل التنظيمي، وحجم العمالة المطلوب تواجدها لتشييد المشروع، وتحقيق الهدف القائم لأجله. بالإضافة الى ذلك يقوم الجانب الاداري على إبراز أهمية نظام العمل والنظم واللوائح الداخلية الاخرى التي لابد من توافرها لتشغيل المشروع بشكل أمثل. كما يهتم الجانب الإداري من المشروع بالعمل على تحديد الصيغة القانونية اللازمة للحصول على رخصة تشغيل المشروع، بالإضافة الى آليه التعاون والتعامل مع الشركات العالمية. بالإضافة الى ذلك فيتضمن هذا الجانب على مؤشرات النجاح الأساسية KPIs، والتي ستساعد الإدارة التنفيذية على متابعة تطورات الاعمال بشكل دقيق ومستمر.

الجانب التشغيلي

يقوم الفصل الثاني من مشروع دراسة الجدوى الاقتصادية على أساس فهم الجانب التشغيلي اللازم لتحقيق الخدمات القائم لأجلها العمل بشكل مناسب. ومن المواد التي يناقشها هذا الفصل الموارد والمصادر اللازمة لتشغيل المشروع بشكل جيد، بالإضافة الى خطوط الإنتاج المختلفة والخدمات العامة التي يقدمها المشروع للزبائن. كما يتناول هذا الفصل تحليل فكرة المشروع بشكل أكبر، بالإضافة الى آلية تطويرها باستمرار، وذلك نحو تضخيم هامش الربحية وزيادة الحصة في السوق المحلي المستهدف. وكذلك يقوم هذا الجانب من المشروع بدراسة طرق العمليات التشغيلية للمشروع، مثل آلية استيراد وشراء مواد البناء، الأثاث والمفروشات، موقع المشروع، الخ.

تحليل السوق

يتناول الفصل الثالث من مشروع دراسة الجدوى الاقتصادية، على جانب تحليل السوق، وتحديد حجمه الفعلي market size، والشريحة المستهدفة من السوق segmentation. إن أهمية اختيار شريحة واحدة مستهدفة من السوق الكلي، ستحقق للمشروع الاحترافية في ادارته، وذلك نحو تلبية الاحتياجات المشتركة لتلك الشريحة، وبالتالي المحافظة على مصادر الانتاج. كما يتضمن هذا الفصل دراسة أبرز احتياجات الزبائن الغير مشبعة، بالإضافة الى المشاكل والعقبات الحالية والتي تقف امام العملاء. إن فهم تلك الحاجات الخاصة بالزبائن، ستسهل من عملية تصميم المنتجات والخدمات ذات الطلب العالي في السوق. كما يتضمن تحليل السوق على طريقة عمل المنافسين في السوق، والحصة السوقية لكل منها market share. بالإضافة الى ذلك فإن هذا القسم سيتضمن الميزة التي ينافس بها المشروع مثيلاته من الشركات، بالإضافة الى تحليل SWOT –نقاط القوة، نقاط الضعف، الفرص المستقبلية، والهجمات المتوقعة. وتعتبر نظرية SWOT من الأهمية بمكان كونها تساهم في رسم البعد الاستراتيجي للمشروع والتأكيد على جانب التخطيط الجيد له.

كما يمكن ان يتضمن جانب تحليل السوق على بعض الأدوات الإدارية الأخرى والتي ستساهم بشكل كبير في قيام مواد المشروع بشكل مترابط مثل تطبيق نظرية five forces model، ونظرية marketing mix-4P’s – المنتجات الرئيسية، سعر المنتج، مكان المشروع، العروض الترويجية. كما سيقوم المشروع بتناول جانب اهم المنافسين المتواجدين في السوق.

الجانب التسويقي

ويقوم هذا الفصل بدراسة البعد التسويقي للمشروع، والاستراتيجيات العامة التي يتعين على إدارة المشروع من بلوغها والعمل من خلالها وذلك خلال فترة تشغيل المشروع. كما يقوم هذا القسم من المشروع بتحليل التكاليف التسويقية للمشروع، ومدى تأثيرها في استقطاب المزيد من الزبائن والعملاء الى المشروع. ويتضمن هذا الجانب كذلك استراتيجية المبيعات التي سيعتمد عليها المشروع، بالإضافة الى التوقعات المستقبلية للمبيعات. بالإضافة الى تحليل العلامة التجارية، واعتماد الشعار المناسب لقيام المشروع، خدمة العملاء، الدعاية والاعلان، وغيرها.

الجانب المالي

يقوم الفصل الخامس من مشروع دراسة الجدوى الاقتصادية، بتلخيص كافة الفصول السابقة، وتحويل نتائجها المحققة وفرضياتها المعتبرة الى حقائق مالية ملموسة يسهل فهمها والتعامل معها. ومن المواد التي سيتم مناقشتها في الجانب المالي للمشروع، رأس المال المطلوب وتكاليف التأسيس المختلفة. كما سيغطي هذا الفصل جانب المصاريف الثابتة والمتغيرة اللازمة لقيام المشروع. ويمكن تعريف المصاريف الثابتة على انها تلك الدفعات المالية المطلوب دفعها بأي حال من الأحوال، أما المصاريف المتغيرة تعتمد على وجود الزبائن بشكل مباشر. كما أن الجانب المالي من المشروع يعتبر من الأهمية بمكان كونه يحقق ويقيس كافة المؤشرات اللازمة، والمناسبة لاتخاذ قرار الاستثمار والخوض في مشوار المنافسة ودخول هذا السوق. لذا فإن الجانب المالي سيناقش العائد المستقبلي المنتظر من المشروع، قائمة الدخل income statement، الموازنة العامة balance sheet، قائمة التدفقات النقدية cash flow، المؤشرات المستقبلية للمشروع، نقطة تحقيق الربحية، وغيرها من مؤشرات ونتائج مالية مفيدة ومهمة لقيام المشروع.   

أهمية المنتج

تعتبر دراسة الجدوى الاقتصادية من الأهمية بمكان، كونها تساهم في الحفاظ على المشروع ومصادر الإنتاج، وذلك للأسباب التالية: 

·       قياس مدى وجود فرصة حقيقية لنجاح فكرة المشروع.

·       الحصول على التمويل المالي المؤسسي للمشروع.

·       ضمان سير وإدارة شؤون المشروع بعيداً عن مخاطر وهجمات السوق.

·       التأكد من سلامة تطبيق خطوات المشروع بشكل كامل.

·       تضخيم هامش الربحية المضافة للشركة.

·       فهم الاعمال والأسواق بشكل اشمل.

ومن جانب آخر فإن عدم حصول أصحاب الاعمال على نتائج هذه الدراسة، فإنه سيضعف من فرصة نجاح المشروع، وذلك للأسباب الرئيسية التالية:

·       ضياع عامل التخطيط السليم نحو تنفيذ المشروع بشكله الصحيح، وبالتالي فقد جانب من المصاريف التشغيلية.

·       ارتفاع نسبة المخاطرة نتيجة التمويل الذاتي للمشروع.

·       ضياع المزيد من الأوقات وبالتالي فرص العمل opportunity cost.

·       استنزاف مصادر العمل والإنتاج، بشكل كبير وسريع.

·       الخروج من الأسواق مبكراً لعدم تطبيق البعد الاستراتيجي.

·       العمل بالطريقة التقليدية والبعد عن المنافسة في الأسواق.

·       ضعف عامل قابلية المشروع للتوسع والنمو المستقبلي.

الشرائح المستهدفة

وفيما يلي قائمة بالشرائح التي تبحث عن منتجات دراسة الجدوى الاقتصادية:

·       كبار المدراء في المؤسسة.

·       المستثمرين في الأسواق الإقليمية.

·       البنوك والمصارف التمويلية.

·       المبادرين للعمل التجاري وأصحاب المشاريع الصغيرة والمتوسطة.

الأوقات المناسبة

تبحث تلك الشرائح عن نتائج دراسة الجدوى الاقتصادية، وذلك في الأوقات التالية:

·       البدا بمشروع جديد.

·       طلب الحصول على وكالة خارجية.

·       الرغبة في التوسع الجغرافي للمشروع.

·       الرغبة بالحصول على التمويل المالي اللازمة.

	خطة العمل Business Plan

 

شرح المنتج

تعتبر خطة العمل business plan من الإجراءات الإدارية المتبعة في تحقيق النجاح في الاعمال التجارية الحاضرة. فبعد تقييم فكرة المشروع business idea ودراستها بشكل شامل، أتت مرحلة دراسة الجدوى الاقتصادية feasibility study للمشروع والتي تعتبر بوابة العمل لوضع الخطة business plan المناسبة لتحقيق النجاح والوصول لنتائج المشروع المرجوة. وتقوم خطة العمل بدور أساسي وكخارطة للطريق نحو تطوير المؤسسة وتحديث خطوط الإنتاج فيها وذلك بهدف أساسي هو تضخيم هامش الربحية المحققة maximize revenue، وذلك من خلال تحويل فكرة العمل الى مشاريع واعمال مدروسة. وقد قامت الشركة –شركة اكسبر للاستشارات الإدارية والاستراتيجية-مؤخراً بتلخيص ما تتضمنه خطة العمل بشكل احترافي على هيئة أربعة محاور رئيسية، وذلك بهدف المساهمة في نشر هذا الفكر الإداري الاحترافي بين المؤسسات المحلية والإقليمية –اسوة بالعالمية منها-وجني ثمار النتائج الإيجابية المرجوة. وفيما يلي الجوانب الرئيسية الأربعة وما تتضمنها خطة العمل بشكل مفصل:

الافراد People

بعد الانتهاء من مرحلة تقييم مدى نجاح المشروع من عدمه، والتي تم اعتمادها في مرحلة دراسة الجدوى الاقتصادية للمشروع من قبل الإدارة التنفيذية، تأتي أولى مراحل التطبيق الفعلي للمشروع من خلال انشاء خطة العمل business plan. واولى مراحل انشاء خطة العمل تلك هو مناقشة القدرات الكامنة لدى الافراد من مؤسسين ومدراء تنفيذيين، للعمل نحو تحقيق فكرة المشروع في الاتجاه الصحيح. وتتضمن هذه المرحلة دراسة وتحليل السيرة الذاتية CV’s لأصحاب القرار في تلك المؤسسة، من قدرات داخلية وخبرات سابقة تسهم في نجاح المشروع. فكم من مشروع ريادي وفكرة واعدة قد ضاعت او لم تحقق النجاح بسبب إدارة متواضعة القدرات او خبرات ليست كافية في تحويل فكرة المشروع الى عمل ونتائج إيجابية تسهم في الحفاظ على المؤسسة. بالإضافة الى ذلك يحتوي هذا الجزء من المشروع على الادراك العام لرواد العمل عن السوق المستهدف وسعة الاطلاع فيه، بالإضافة الى العلاقات الاجتماعية والروابط المساهمة في نجاح المشروع. وفيما يلي –كذلك- ابرز التساؤلات التي لابد ان تتضمنها خطة العمل بالنسبة لجانب الافراد:

·       توافر الخبرات العملية اللازمة لإدارة المشروع

·       نقاط التفرد والتميز لدى أعضاء الفريق competitive advantage

·       السمعة التجارية التي يتمتع بها أعضاء الفريق

·       المهارات الموجودة بين الاعضاء

·       الخبرات والقدرات التي لابد من توظيفها consultancy  

الفرصة Opportunity

اما الجانب الثاني في مشروع خطة العمل فإنه يقوم بدراسة جانب وجود الفرصة الملائمة في تحقيق الثراء والنجاح في الاعمال التجارية، ومدى قابلية تلك الفكرة للتطبيق من اجل تحقيق النتائج الإيجابية المستهدفة. وعادة ما تركز فرصة المشروع opportunity على عنصرين أساسيين هما، هل السوق المستهدف كبير market size ويتميز بقدرة نحو النمو growth rate ؟ وهل يعتبر السوق المستهدف قاطباً للزبائن attractive؟. ولذلك فإن أصحاب الاعمال الناجحة او المستثمرين investors عادة ما تبحث عن مشاريع تتواجد في أسواق كبيرة مفتوحة وقابلة للنمو، وذلك من اجل تقليل حجم المنافسة وزيادة المبيعات. وفي المقابل فإنه كلما كان حجم السوق صغير او ذات نمو متواضع، كلما زادت المنافسة وقلة فرصة النجاح –وبالتالي الخروج من الأسواق  مبكراً. وقد تتغير صفاة الأسواق تلك – حجم السوق والنمو-من وقت لآخر وذلك لأسباب مختلفة، مما يستوجب على المؤسسات الرائدة وأصحاب الاعمال من مراجعة خطة العمل بشكل دوري لاتخاذ قرار التغيير –إن وجد. وفيما يلي بعض المواد التي لابد أن تتضمنها خطة العمل بالنسبة لجانب الفرصة opportunity:

·       تحديد نوعية الزبائن المستهدفين segmentation

·       كيف يقوم الزبائن بعملية اتخاذ قرار الشراء

·       تكلفة انتاج المنتج او تقديم الخدمة

·       إمكانية زيادة خطوط الإنتاج product-line

·       المنافسين ونقاط القوة والضعف لديهم

النظم واللوائح Context

وتتضمن خطة العمل كذلك جانب دراسة وتحليل النظم واللوائح-الجانب الثالث-الحالية والمتوقعة في المستقبل، والتي من شأنها تحويل بعض الاعمال والمشاريع الى فرص قائمة، وتأخير الأخرى من مشاريع مولدة للثروات الى الندرة. وتعتمد النظم واللوائح على جانب القوانين والتشريعات التي تضعها الحكومات، والتي قد تؤثر على قطاع العمل في سوق محدد- اما بالسلب او بالايجاب. أو بعض الضوابط الدولية التي تشترك بها منظمات ودول عالمية والتي تفرضها على قطاع عمل محدد –والتي من خلالها يمكن ان تغير من مسار السوق والاعمال. ولذلك كان ولابد لأصحاب الاعمال من تدارك واستيعاب كافة النظم واللوائح ذات العلاقة والتي من شأنها توجيه الفرص وتقلبات الاعمال. وكذلك يجب ان يضع أصحاب المشاريع نصب اعينهم تلك التغيرات ومدى تأثيرها على الاعمال المستقبلية. بالإضافة الى ذلك فإن خطة العمل المميزة هي التي تحتوي على خطوات العمل البديلة والتي تراعي وجود وقيام بعض التغيرات في القوانين التجارية –المحلية والدولية- السائدة.

الإيرادات والمخاطر Risk and Reward

وتعد دراسة المخاطر من آخر خطوات بناء خطة العمل business plan المؤسسي، والتي تتضمن كذلك التنبؤ بالإيرادات المحققة.  وتحتوي خطة العمل على جانب دراسة المخاطر المتوقع حدوثها اثناء التقدم في خطوات المشروع بالنسبة لمراحل المشروع الثلاثة السابقة – الافراد، الفرص التجارية، اللوائح والنظم-الامر الذي سيزيد من فرصة نجاح وبقاء المؤسسة في المنافسة على المدى الطويل. فعلي سبيل المثال، تتناول خطة العمل دراسة تأثير خروج احد ابرز المدراء التنفيذين من الشركة؟ أو كيف ستتفاعل الشركة في ظل زيادة الحصة السوقية market share لإحدى المنافسين؟ .. الخ. وفي المقابل تتضمن هذه الخطة تحليل ودراسة انسب الاختيارات من حيث تحقيق اكبر الإيرادات المالية – الهدف الأول من قيام أي مشروع تجاري-مقابل اخذ اقل كلفة من المخاطر المحتملة.

الشرائح المستهدفة

وفيما يلي قائمة بالشرائح التي تبحث عن منتج خطة العمل:

·       كبار المدراء في المؤسسة.

·       المستثمرين في الأسواق الإقليمية.

·       البنوك والمصارف التمويلية.

·       المبادرين للعمل التجاري وأصحاب المشاريع الصغيرة والمتوسطة.

الأوقات المناسبة

كما تبحث تلك الشرائح عن خطة العمل، وذلك في الأوقات التالية:

·       بعد الانتهاء من عمل دراسة الجدوى الاقتصادية.

·       البدا بمشروع جديد.

·       طلب الحصول على وكالة خارجية.

·       الرغبة في التوسع الجغرافي للمشروع.

·       الرغبة بالحصول على التمويل المالي اللازمة.

مفاتيح النجاح Key Performance Indicators- KPI’s

 

شرح المنتج

تعتبر مفاتيح النجاح المؤسسي Key Performance Indicators KPI’s من الأدوات الإدارية المهمة المعتمدة لقياس حجم النمو وقياس الأداء في المؤسسات الحديثة. 

أهمية المنتج

تمكن مفاتيح النجاح المؤسسي معرفة مواقع القصور والخلل، والتي قد تعيق من تحقيق الأهداف المرسومة.

الشرائح المستهدفة

وفيما يلي قائمة بالشرائح التي تبحث عن منتج مفاتيح النجاح:

·       أعضاء مجلس الادارة

·       الرئيس التنفيذي

·       الإدارة التنفيذية

·       كبار المدراء في المؤسسة.

الأوقات المناسبة

كما تبحث تلك الشرائح عن مفاتيح النجاح، وذلك في الأوقات التالية:

·       المحافظة على مصادر الإنتاج.

·       عندما يكون حجم العمل كبير ويتطلب المزيد من الأوقات.

EXCPR™ - Consultant & Business Management

P.O. Box: 21407, Safat 13075 Kuwait

Tel: +965 600-39277

Fax: +965 224-78734

Website: www.excpr.com 

Email: info@excpr.com