تكلفة المعيشة بدولة الكويت

 

تكلفة المعيشة بدولة الكويت

التقرير السنوي 2023

 

يمكن تعريف تكلفة المعيشة بأنها مقدار الراتب او الدخل الشهري اللازم للفرد الواحد للعيش بشكل جيد، او انها اجمالي المشتريات التي يحتاج اليها الفرد للعيش. ويعتبر مؤشر أسعار المستهلك CPI واحدة من اهم تلك المؤشرات التي تقيس تكاليف العيش في منطقة جغرافية معينه، والمقارنة بما حولها من الدول الأخرى. وفي هذا الشأن قال التقرير السنوي لشركة اكسبر للاستشارات وإدارة الاعمال بدولة الكويت بأن الشركة قد قامت بحساب متوسط تكاليف أبرز السلع والخدمات على المواطنين والمقيمين، كحد أدنى من الضروريات للحفاظ على سلامة العيش. كما ان أهمية هذا لمؤشر دورها في تحديد حجم الدخل الشهري للموظف، التنبؤ بنسبة الادخار الحالية، نسبة الدين العام والقروض على المواطنين، إضافة الى عملية إدارة السلع الخدمات المقدمة. وفيما يلي جانب من الدراسة التي قامت بها الشركة – أكتوبر 2023:

 

السكن

يعتبر السكن الخاص سواء من خلال تملك المواطنين لبيت العمر او حتى الصرف الشهري على ايجار الشقة، من الحاجات الأساسية التي تعتمد عليها الاسرة في بقائها والمحافظة عليها. وتشير نتائج أبحاث شركة اكسبر للاستشارات بأن معدل الصرف الشهري لبند السكن كان حوالي 733 دينار شهرياً، أي بواقع 8,800 دينار سنوياً. والجدير الذكر بأن تكلفة السكن الخاص على الفرد الواحد كانت بمعدل 147 دينار شهرياً، ما يعد من النسب العالية في هذا البند، والذي تستوجب الوقوف عندا وتحديها.

 

السيارات والنقل

كما يعتبر قطاع السيارات والنقل من الأهمية بمكان، كونه يساهم في تحقيق وبلوغ الدخل الشهري المطلوب للفرد. والى جانب ذلك، فإن الغلو في استنزاف هذا البند بالتوجه نحو الكمال المطلق والبحث عن الرفاهية الكبيرة دورها في رفع حجم التكلفة الى حد قد لا يطاق. ولهذا فإن معدل الصرف الشهري على هذا القطاع – سواء من خلال الفقد من قيمة الأصول depreciation او الايجار – كان حوالي 361 دينار شهرياً، أي بمقدار 4,333 سنوياً. ولذلك فإن معدل استهلاك الفرد لقطاع السيارات كان حوالي 181 دينار شهرياً.

 

العمالة المنزلية

تعتبر العمالة المنزلية المساندة في السكن، من الأمور المساهمة في تحقيق الرخاء والعيش الكريم للمواطنين والمقيمين. ويتناسب هذا العامل مع المستوى الاجتماعي للعائلة، فمنها من يعتمد على 3 عمالة في البيت الواحد، ومنها من لا يعتمد على أي منها. ولذلك تشير النتائج بأن معدل صرف الاسرة الكويتية على بند العمالة في المنزل كان بمقدار 225 دينار شهرياً، أي حوالي 2,700 دينار سنوياً. والجدير بالذكر بأن تكلفة الخادم الواحد على الفرد كان بمقدار 45 دينار شهرياً

 

التعليم

يشكل التعليم أهمية بالغة لدى الاسر، كونه مرتبط بشكل مباشر في حجم الدخل الشهري العائد على مستقبل العائلة الجديدة مستقبلاً. ولذلك تستثمر بعض الاسر في هذا البند بشكل اشمل، والمرتبط بطبيعة الحال على القدرة في ذلك الى جانب الأولوية. وقد بلغ معدل صرف العائلة على التعليم شهرياً 313 دينار، ما يعادل 3,750 دينار سنوياً. وتعد تلك القيمة مرتفعة الى حد كبير، خصوصاً الى كان عدد الأبناء أكثر من 3 طلاب وطالبات.

 

الرعاية الصحية والتجميل

أصبح بند الرعاية الصحية والتجميل من البنود التي أضيفت بشكل ملحوظ على فاتورة الاسرة الكويتية مؤخراً، والذي استوجب الامر دراستها بشكل مفصل وتحليل نتائجها. وتشير نتائج أبحاث الشركة بأن العائلة تصرف حوالي 263 دينار شهرياً على هذا البند – ما بين احتياجات ضرورية وخدمات كمالية – أي ما يقارب 3,150 دينار سنوياً. وعلى الرغم من توافر الخدمات الصحية – على الأقل – في القطاع الحكومي العام – إلا أن تكلفته في تزايد مستمر خصوصاً إذا ما كانت الزيارات أسبوعية او أكثر من مرتين في الشهر.

 

الجمعيات التعاونية والاستهلاكية

كما يعتبر هذا البند من البنود المهمة في سلوك الاسرة، والتي تتمايز حسب الظروف الاجتماعية من حيث معدل الزيارات الدورية والصرف عليها. وتشير النتائج بأن معدل صرف العائلة على المنتجات الاستهلاكية كان بمقدار 458 دينار شهرياً، وهو ما يعدل 5,500 دينار سنوياُ. وتمثل تلك النسبة المرتفعة أهمية كبرى، كون ان تكلفتها على الفرد الواحد قد بلغت حوالي 92 دينار شهرياً.

 

المطاعم

يعتبر قطاع المطاعم من القطاعات المستحدثة بشكل ملحوظ في على الاسواق دولة الكويت، والتي بدأت تتجلى نتائجها على تكاليف الاسرة خلال العقدين الماضيين بشكل خاص، والتي لابد من الوقوف عندها. وتشير نتائج شركة اكسبر للاستشارات بإن معدل الميزانية الشهرية للفرد لهذا القطاع كانت بمقدار 120 دينار، ما يقارب 1,440 سنوياً. وتعتمد تلك القيمة بشكل مباشر على معدل الزيارات للمطاعم سواء يومياً، اسبوعياً، او شهرياً.

 

الخدمات العامة

يتضمن هذا البند بعض الخدمات العامة المساهمة في تحقيق الرفاه للفرد، ومنها على سبيل المثال الانترنت، القنوات الفضائية، التلفون، وقود السيارات، صيانة الأجهزة، بالإضافة الى فواتير الكهرباء والماء. وفي هذا الشأن قال التقرير بأن معدل صرف الاسرة على هذا البند كان بمقدار 222 دينار شهرياً، أي ما يعادل 2,660 دينار سنوياً. كما ان تكلفة بند الخدمات العامة على الفرد الواحد كانت 11 دينار شهرياً، ما تعد منخفضة بشكل ملحوظ.

 

الأسواق

ويختلف هذا البند بطبيعته حسب الطبيعة الاجتماعية للأسرة الى حد كبير. ويتضمن هذا الجانب المصروفات المختلفة من الأسواق مثل الأثاث، الملابس والاكسسوارات، شراء الأجهزة والمكائن، الكوفي شوب، المطاعم والحلويات. وتشير أبحاث الشركة بأن معدل الصرف في هذا القطاع كان بمعدل 488 دينار شهرياً، أي بمعدل 5,850 دينار سنوياً.

 

الترفيه

كما تشير النتائج بأن بند الترفيه على الاسرة بدولة الكويت كان بمعدل 137 دينار شهرياً، او 1645 دينار سنوياً. ويتضمن هذا المحور تذكار حضور المباريات، السينما والمسرح، العاب الأطفال، بالإضافة الى الاشتراك النادي الصحي. كما توضح النتائج بأن معدل تكلفة قطاع الترفيه على الفرد الواحد كانت بمعدل 17 دينار فقط شهرياً، ولعل ذلك الانخفاض يعود الى محدودية الأماكن السياحية الحالية – فترة اعداد هذا التقرير.

 

السفر

كما يعتمد البند الأخير من بنود مؤشرات الاستهلاك على السفر والصرف خارج نطاق دولة الكويت. وتشير النتائج الى ان معدل الصرف او التوفير الشهري لهذا البند كان بمعدل 347 دينار، أي ما يعادل 4,167 دينار سنوياً. وقد كان معدل الصرف على بند السفر هو 69 دينار شهريا على الفرد الواحد.

 

ويوضح الجدول التالي خلاصة مؤشر الاستهلاك للفرد في دولة الكويت:

البند	التكلفة – دينار شهرياً لكل فرد
السكن	147
السيارات والنقل	181
العمالة المنزلية	45
التعليم	938
الرعاية الصحية والتجميل	53
الجمعيات التعاونية والاستهلاكية	92
المطاعم	120
الخدمات العامة	11
الأسواق	20
الترفيه	17
السفر	69

 

 

 

وختاماً قالت شركة اكسبر بأن معدل الصرف الشهري على الفرد الواحد بدولة الكويت كانت بمقدار 1,691 دينار، أي ما يعادل 102 الف دينار على الاسرة سنوياً. كما توضح النتائج بأن حجم صرف الاسر على الاحتياجات الرئيسية كانت 64.1% بينما كان اجمالي الصرف على الكماليات يقدر بحوالي 35.9% من اجمالي الراتب. وتعد تلك العلاقات العلامات المهمة التي ينبغي الوقوف عندها إما من خلال رفع الدخل الشهري للأفراد او التشجيع على الحد من حجم الكماليات وذلك نحو تشجيع الادخار والاستعداد للمستقبل.

 

EXCPR CO

Consultancy & Business Management

Above Management

P.O. BOX 21407 – SAFAT 13075 KUWAIT

SHARQ  I  AHMED ALJABER STREET  I  ALMISBA TOWER  I  2^ND FLOOR  I  OFFICE NO. 2

Tel: +965 600-EXCPR (600-39277)

Website: www.excpr.com

Email: info@excpr.com

استراتيجية المؤسسات

 

استراتيجية المؤسسات

اختيار أفضل الأسواق للمنافسة

 

تقوم استراتيجية المؤسسات على نهج المحفظة لاتخاذ القرارات الاستراتيجية اللازمة من خلال النظر في جميع أعمال ومهام الشركة لتحديد كيفية تحقيق أكبر قيمة مضافة.  ومن أجل تطوير استراتيجية المؤسسة، يجب على الادارة التنفيذية النظر في كيفية توافق الأعمال المختلفة التي تمتلكها معا، وكيف تؤثر على بعضها، من أجل تحسين المصادر البشرية، العمليات، بالإضافة الى الحوكمة.  كما ينبغي التأكيد على ان استراتيجية المؤسسات تعتمد بشكل مباشر على استراتيجية الاعمال – تعتمد استراتيجية الاعمال بشكل اكبر على الميزة التنافسية للشركة. تعتمد استراتيجية المؤسسات على أربعة محاور رئيسية وهي تخصيص الموارد، الهيكل التنظيمي، إدارة المحافظ، بالإضافة الى المفاضلات الاستراتيجية.

 

تخصيص الموارد

يركز تخصيص الموارد في الشركة على موردين اساسين وهما الافراد ورأس المال.  ولما كان الهدف الاسمي للمؤسسة هو تعظيم القيمة المرجوة، فإنه يجب على الإدارة التنفيذية تحديد كيفية تخصيص وادارة تلك الموارد لمختلف وحدات الأعمال في الشركة لتحقيق المنفعة المنشودة. وفيما يلي اهم العوامل المتعلقة بتخصيص الموارد:

 

الافراد

·       تحديد الكفاءات الأساسية وضمان توزيعها بشكل جيد.

·       إعادة تدوير المدراء التنفيذين المساعدين بين وحدات الشركة بحيث تلبي احتياجات الشركة.

·       التأكيد على وجود المواهب البشرية والحفاظ عليها.

 

رأس المال

·       تخصيص رأس المال المطلوب بحيث يحقق أعلى عائد معدل حسب المخاطر.

·       تحليل الفرص الخارجية مثل عمليات الدمج والاستحواذ، والفرص الداخلية – المشاريع، وتخصيص رأس المال المطلوب.

 

إعادة تصميم الهيكل التنظيمي

التأكد من أن الشركة لديها الهيكل المؤسسي اللازم والأنظمة ذات الصلة المعمول بها لخلق أقصى قدر من القيمة المطلوبة، سواء في عمليات اتخاذ القرارات او سرعة انجاز المهام. وفيما يلي اهم العوامل المتعلقة بتصميم الهيكل التنظيمي للمؤسسة:

 

المكتب الرئيسي

·       اختيار أسلوب التفويض المؤسسي، مركزي او ديمقراطي.

·       تحديد مقدار الاستقلالية التي يجب منحها لوحدات الأعمال.

·       تحديد ما إذا كانت القرارات يتم اتخاذها من أعلى إلى أسفل او العكس.

 

الهيكل التنظيمي

·       اعداد التقارير الدورية.

·       تحديد كيفية تقسيم الالتزامات الكبيرة إلى مشاريع عمل صغيرة، يسهل تحقيقها.

·       دمج وحدات الأعمال والوظائف بحيث لا يكون هناك تداخل او تضارب في المهام.

·       التوازن ما بين المخاطر والعوائد من خلال فصل المسؤوليات.

·       تطوير مراكز التميز.

·       تحديد التفويض المناسب.

·       وضع هياكل الحوكمة.

 

إدارة المحافظ

تنظر إدارة المحافظ في الطريقة التي تكمّل بها وحدات الأعمال بعضها البعض، وارتباطاتها، وتقرر امكان المنافسة. تتضمن استراتيجية المؤسسات المتعلقة بإدارة المحافظ على ما يلي:

 

• تحديد الأعمال التي يجب التركيز عليها او الخروج منها.
• تحديد مدى التكامل الرأسي الذي يجب أن تتمتع به الشركة.
• إدارة المخاطر من خلال التنويع وتقليل ارتباط النتائج عبر الشركات.
• خلق خيارات استراتيجية من خلال طرح فرص جديدة يمكن الاستثمار فيها بكثافة إذا كان ذلك مناسبا.
• مراقبة أداء المنافسين والتأكد من أن المحفظة متوازنة بشكل جيد بالنسبة للاتجاهات في السوق.

 

المفاضلات الاستراتيجية

أحد أكثر جوانب استراتيجية المؤسسات تحدياً، والتي تعنى بتحقيق التوازن المدروس ما بين المخاطر والعوائد. فيما يلي العوامل الرئيسية التي يجب مراعاتها عند ذلك:

 

إدارة المخاطر

·       يعتمد حجم المخاطر على المستوى الذي ترغب الإدارة التنفيذية بتحمله.

·       تميز المنتج عن مثيلاته في الأسواق، هي استراتيجية عالية المخاطر والتي قد تؤدي الى تسيّد السوق او الخروج منه.

·       يستثمر الكثير من الشركات القليل من الجهود والاوقات في تطوير المنتجات والاكتفاء بمنتجات السوق الحالية مع بعض التطوير.

·       يجب أن تكون الإدارة التنفيذية على دراية كاملة بالاستراتيجيات والمخاطر المرتبطة بأعمال الشركة.

·       درجة الاستقلالية التي تتمتع بها وحدات الأعمال في الشركة مهمة في إدارة حجم المخاطر المحتملة.

 

توليد العوائد

·       كلما كانت الاستراتيجية المتبعة تحمل مخاطر أكبر، كلما كانت تتضمن عوائد كامنة اعلى من غيرها، والتي قد تعتبر من الأساليب الجيدة في المنافسة، اذا ما احسن تنفيذها.

·       من المهم أن يكون لدى الإدارة التنفيذية خطط بديلة واستراتيجيات أخرى للمنافسة، إذا ما تعذرت أحدها.

 

الحوافز

·       تساهم الحوافز في تحديد حجم المخاطر ومقدار العائد المنتظر.

·       من الضروري فصل مسؤوليات إدارة المخاطر وتوليد العائد، بحيث يمكن متابعة اداءها بشكل دقيق.

 

وختاماً فإن التقاء وتكامل كل من العناصر والمكونة لاستراتيجية المؤسسات، سينتج عنها تحقيق ما يسمى بالميزة المتكاملة لوجودها. ولمعرفة ما إذا استطاعت الادارة التنفيذية من تحقيق هذا النظام، أو لمعرفة مدى فاعلية هذا النظام، يتوجب البحث عن الاجابات للتساؤلات التالية:

·       هل قام ملاك المؤسسة بالفعل بخلق المميزات والارباح المطلوبة في داخل المؤسسة؟ 

·       هل قيمة تلك الإضافات المحققة هي أكبر من المصاريف التشغيلية في عمل؟

·       هل قامت المؤسسة بخلق قيمة مضافة أكثر من اي مؤسسة اخرى مرتبطة؟

 

دراسة حالة –بورصة الكويت

بلغ اجمالي حجم إيرادات الشركات المدرجة في بورصة الكويت خلال السنوات الخمسة – 2016-2011- الماضية مقدار 25.3 مليار دينار كويتي – ما يعادل 83.2 مليار دولار امريكي- كما هو موضح في الشكل التالي. كما كانت نسبة الزيادة في صافي أرباح تلك الشركات مقدار 19%، والذي يعكس معدل أداء السوق الكلي المتواضع. وقد تباين أداء الشركات الـ 145 الواقعة في السوق الكويتي من حيث القدرة على تخطي عقبات وظروف السوق خلال الفترة السابقة، وذلك من خلال الاعتماد على استراتيجيات ورؤى مختلفة ساهمت في نجاح الإدارة التنفيذية. وتشير النتائج بأن 21.4% فقط هي نسبة الشركات التي استطاعت ادارتها التنفيذية من تجاوز تقلبات المرحلة السابقة بشكل جيد، وتحقيق أرباح جيدة. وقد قامت شركة اكسبر للاستشارات بتقييم قرارات الإدارة التنفيذية الاستراتيجي في تلك الشركات، مع نموه إيراداتها السنوي. ويمكن تعريف استراتيجية المؤسسات بأنها الطريقة التي يستخدمها الرؤساء التنفيذين او الإدارة العليا في توزيع مصادر الإنتاج نحو اختيار الأسواق المناسبة للمنافسة. كما يمكن تعريفها على انها المهمة الأساسية للمؤسسات، لإضافة قيمة لوحدات العمل. أما بخصوص أهمية استراتيجية المؤسسات فإنها تعتبر احدى المهارات الأساسية، والتي تقوم بتطوير الاعمال بشكل مستمر، والتي قد تخرج تلك المؤسسات من الأسواق مبكراً بسبب ضعف الخطة الاستراتيجية المعدّة، أو أنها ستخسر جزء كبير من رأس المال المستثمر في أوقات قريبة. وعليه جاءت مثل تلك الاستراتيجيات والتي تقوم على أساس المهارات والامكانيات لدى القيادة التنفيذية والإدارية في المؤسسات لتضخيم أرباح المؤسسات، وتجاوز تغيرات الأسواق بحكمة بالغه.

وسيتم في هذا المشروع دراسة العلاقة المباشرة ما بين تطبيق استراتيجية المؤسسات وتأثيرها على أرباح المؤسسات الرائدة في السوق الكويتي. وسيتم ذلك من خلال معرفة انسب الاستراتيجيات التي تم استخدامها خلال السنوات الخمسة الماضية، والتي اثبتت نجاحها وفقاً للنتائج المعتمدة في مؤسسات الدولة. ويمكن تقسيم أنواع الاستراتيجيات التي تقوم عليها المؤسسات الحديثة الى أربعة أنواع رئيسية وهي الاستحواذ وزيادة الحصة السوقية، سياسية تطوير المنتج، استراتيجية الدخول في أسواق جديدة، والتنوّع) وفيما يلي جانب من نتائج المشروع:

 

الاستحواذ على السوق Market Penetration

عادة ما تبدأ الشركات الناشئة بإتباع استراتيجية الاستحواذ في سنواتها الأولى، والتي تعتمد على زيادة حجم نفوذها في السوق. وتقوم استراتيجية الاستحواذ على السوق من خلال التركيز وتوجيه كافة المصادر على انتاج نوعية واحدة من المنتجات او الخدمات، بحيث تساهم في زيادة نسبة الحصة السوقية للشركة. أما بخصوص العلامات التي توضح ضرورة توجه الإدارة التنفيذية في المؤسسات نحو استراتيجيات جديدة، فهي تشبّع السوق، انخفاض حجم السوق، بالإضافة الى تحقيق نتائج مالية متواضعة في فترات مستمرة. وكمثال على ذلك، فقد قام أحد البنوك في دولة الكويت بزيادة عدد الافرع الداخلية له في الدولة، وذلك كنوع من زيادة حجم المنافسة ورفع قيمة حصته السوقية، كما قام باستقطاب الكوادر الجيدة في اغلب المناصب القيادية والتنفيذية، مما أدى ذلك الى تحقيق معدل نمو سنوي للإيرادات تجاوز 12.2% سنوياً – ما حققه السوق بخمسة سنوات تقريباً. وقد استفاد هذا البنك من هذه الاستراتيجية بتقليل حجم المخاطر وتقلبات السوق التي شهدتها الأسواق المحلية والعالمية خلال الفترة السابقة، ليتجاوز بها معدل نمو قطاع المصارف في دولة الكويت والتي كانت 7.3% سنوياً فقط. ومثال آخر على تطبيق استراتيجية زيادة حجم الاستحواذ في السوق كان من خلال احدى شركات التأمين في السوق الكويتي، والتي استطاعت مضاعفة معدل نتائجها المالية الجيدة لتصل الى 26.2% سنويا، وذلك بفضل الاعتماد على هوية ورؤية جديدة واضحة نابعة من العلاقة المتينة مع العملاء وتحقيق روح الشراكة معهم.

 

تطوير المنتج Product Development

ويقوم هذا النوع من الاستراتيجيات على أساس تطوير المنتجات والخدمات المقدمة للزبائن في السوق الحالي. ويعتمد هذا النوع من الاستراتيجيات على عامل الابداع، البحث والتطوير R&D لخطوط الإنتاج بشكل مستمر، وذلك نحو محاكاة حاجات ورغبات الأسواق. وعلى الرغم من العائد المالي الكبير الكامن وراء استراتيجية تطوير المنتجات، إلا أن تكلفتها الكبيرة والخوف من عدم نجاحها، تعد من الحواجز الرئيسية التي تعيق تنفيذ مثل تلك القرارات الاستراتيجية من قبل الإدارة التنفيذية او مجلس الإدارة. كما أن الرضى بالنتائج الحالية وعدم الرغبة للتغير لبلوغ نجاحات إضافية، تعد هي الأخرى من المشاكل التي تقف امام تطور الاعمال.  وفي هذا الإطار قام أحد البنوك الاخرى بإتباع استراتيجية جديدة في العام 2011 والتي تتمثل بتعظيم حقوق المساهمين على المدى الطويل والدخول في اعمال منخفضه المخاطر مما أدى الى ارتفاع قائمة الدخل الى 24.7% -على أساس سنوي. كما لم يغفل هذا البنك من الاهتمام بالمصادر البشرية وذلك من خلال استقطاب الكفاءات الجيدة، وتطوير قدرات وامكانيات العاملين لديه بشكل مستمر. اما بالنسبة لقطاع الاتصالات فقد استطاعت احدى شركاته من زيادة إيراداتها التشغيلية خلال السنوات القليلة الماضية لتصل الى 57.6% في العام 2015، وذلك بفضل اتباع استراتيجية تحسين المنتجات المقدمة بشكل مستمر والاستثمار بالتكنولوجيا الحديثة بشكل أكبر. 

 

الأسواق الجديدة Market Development

ولما كانت الاستراتيجية السابقة- استراتيجية تطوير المنتج- تعتمد على مستوى المخاطر المرتفعة وذات التكلفة العالية، فإن النوع الثالث من استراتيجية المؤسسات – وهو اختيار الأسواق الجديدة- هو البديل الأمثل لمثل تلك الحالات. فمن خلال البحث عن أسواق ناشئة او جديدة، وتقديم نفس المنتجات والخدمات اليها، فإنه يمكن للمؤسسات من جني المزيد من الأرباح والنتائج المالية الإيجابية. وتتضمن استراتيجية الأسواق الجديدة البحث عن شريحة جديدة مستهدفة من الزبائن، مستخدمين جدد، او مناطق جغرافية جديدة. وقد قامت احدى الشركات الكويتية الواقعة ضمن قطاع العقار والبناء بالاعتماد على هذه الاستراتيجية خلال الفترة السابقة والبحث عن أسواق جغرافية جديدة، والتي استطاعت من خلاله تحقيق زيادة في حجم الإيرادات السنوية مقدارها 48.2% في العام 2015.

 

التنوّع Diversification

أما بالنسبة للنوع الأخير من الاستراتيجيات التي تتبعها المؤسسات العالمية، فأنها تتناول آليه التنوع والبحث عن منتجات وأسواق جديدة في وقت واحد. ويقوم غالبية الإدارات التنفيذية في وقتنا الحاضر بالاعتماد على مثل هذا النوع من الاستراتيجيات، كونها تقوم على أساس رفع كفاءة الإنتاج – وذلك نحو استخدام مصادر الإنتاج الغير مستغلة لإنتاج منتجات إضافية في أسواق مختلفة. ويمكن اسقاط استراتيجية التنوّع على احدى شركات الخدمات المالية الرائدة بدولة الكويت والتي استطاعت من خلال استراتيجيات تنويع وتحسين منتجاتها، والمنافسة في أسواق إقليمية، من تحقيق المزيد من النتائج المالية الإيجابية بفضل تلك الاستراتيجية المتبعة. فقد حقق تلك المؤسسة نسبة نمو في صافي الأرباح السنوية للعام 2013 لتصل الى 24.7% ما جعلها في مقدمة شركات الخدمات المالية في دولة الكويت. كما ان احدى شركات القطاع الصناعي في دولة الكويت قد استفادت –هي الأخرى-من مثل هذا النوع من الاستراتيجيات، لزيادة مبيعاتها المحققة خلال العام 2015. فقد استطاعت تلك الشركة من زيادة أرباحها بمقدار32.1%، وذلك بفضل الاعتماد على رؤية استراتيجية واضحة تعتمد على تعميق العلاقات مع العملاء، وتطوير منتجاتها وخدماته المقدمة –من جانب، ومن توسيع أنشطتها جغرافياً-من جانب آخر.

 

وختاماً قالت شركة اكسبر للاستشارات وإدارة الاعمال بأن آلية اتخاذ الاستراتيجيات المناسبة في المؤسسات هو دور حيوي تقوم به الإدارة التنفيذية، وذلك بهدف الحفاظ على أصول الشركة وسمعتها في السوق، بالإضافة الى زيادة العائد على رأس المال المستثمر. علاوة على ذلك، فإنها تساهم في زيادة المبيعات وتحقيق الأرباح القياسية المنتظرة من حملة الأسهم وملاكها. ولذلك فإن نجاح تحقيق النتائج المالية الإيجابية مرتبط بشكل كبير بقدرة الإدارة التنفيذية في الشركات على اتخاذ الاستراتيجيات الحاسمة التي تنقل المؤسسة من وضعها الحالي الى المرحلة المنشودة قبل فوات الأوان.

EXCPR CO

Consultancy & Business Management

Above Management

P.O. BOX 21407 – SAFAT 13075 KUWAIT

SHARQ  I  AHMED ALJABER STREET  I  ALMISBA TOWER  I  2^ND FLOOR  I  OFFICE NO. 2

Tel: +965 600-EXCPR (600-39277)

Website: www.excpr.com

Email: info@excpr.com