استراتيجية المؤسسات

 

استراتيجية المؤسسات

اختيار أفضل الأسواق للمنافسة

 

تقوم استراتيجية المؤسسات على نهج المحفظة لاتخاذ القرارات الاستراتيجية اللازمة من خلال النظر في جميع أعمال ومهام الشركة لتحديد كيفية تحقيق أكبر قيمة مضافة.  ومن أجل تطوير استراتيجية المؤسسة، يجب على الادارة التنفيذية النظر في كيفية توافق الأعمال المختلفة التي تمتلكها معا، وكيف تؤثر على بعضها، من أجل تحسين المصادر البشرية، العمليات، بالإضافة الى الحوكمة.  كما ينبغي التأكيد على ان استراتيجية المؤسسات تعتمد بشكل مباشر على استراتيجية الاعمال – تعتمد استراتيجية الاعمال بشكل اكبر على الميزة التنافسية للشركة. تعتمد استراتيجية المؤسسات على أربعة محاور رئيسية وهي تخصيص الموارد، الهيكل التنظيمي، إدارة المحافظ، بالإضافة الى المفاضلات الاستراتيجية.

 

تخصيص الموارد

يركز تخصيص الموارد في الشركة على موردين اساسين وهما الافراد ورأس المال.  ولما كان الهدف الاسمي للمؤسسة هو تعظيم القيمة المرجوة، فإنه يجب على الإدارة التنفيذية تحديد كيفية تخصيص وادارة تلك الموارد لمختلف وحدات الأعمال في الشركة لتحقيق المنفعة المنشودة. وفيما يلي اهم العوامل المتعلقة بتخصيص الموارد:

 

الافراد

·       تحديد الكفاءات الأساسية وضمان توزيعها بشكل جيد.

·       إعادة تدوير المدراء التنفيذين المساعدين بين وحدات الشركة بحيث تلبي احتياجات الشركة.

·       التأكيد على وجود المواهب البشرية والحفاظ عليها.

 

رأس المال

·       تخصيص رأس المال المطلوب بحيث يحقق أعلى عائد معدل حسب المخاطر.

·       تحليل الفرص الخارجية مثل عمليات الدمج والاستحواذ، والفرص الداخلية – المشاريع، وتخصيص رأس المال المطلوب.

 

إعادة تصميم الهيكل التنظيمي

التأكد من أن الشركة لديها الهيكل المؤسسي اللازم والأنظمة ذات الصلة المعمول بها لخلق أقصى قدر من القيمة المطلوبة، سواء في عمليات اتخاذ القرارات او سرعة انجاز المهام. وفيما يلي اهم العوامل المتعلقة بتصميم الهيكل التنظيمي للمؤسسة:

 

المكتب الرئيسي

·       اختيار أسلوب التفويض المؤسسي، مركزي او ديمقراطي.

·       تحديد مقدار الاستقلالية التي يجب منحها لوحدات الأعمال.

·       تحديد ما إذا كانت القرارات يتم اتخاذها من أعلى إلى أسفل او العكس.

 

الهيكل التنظيمي

·       اعداد التقارير الدورية.

·       تحديد كيفية تقسيم الالتزامات الكبيرة إلى مشاريع عمل صغيرة، يسهل تحقيقها.

·       دمج وحدات الأعمال والوظائف بحيث لا يكون هناك تداخل او تضارب في المهام.

·       التوازن ما بين المخاطر والعوائد من خلال فصل المسؤوليات.

·       تطوير مراكز التميز.

·       تحديد التفويض المناسب.

·       وضع هياكل الحوكمة.

 

إدارة المحافظ

تنظر إدارة المحافظ في الطريقة التي تكمّل بها وحدات الأعمال بعضها البعض، وارتباطاتها، وتقرر امكان المنافسة. تتضمن استراتيجية المؤسسات المتعلقة بإدارة المحافظ على ما يلي:

 

• تحديد الأعمال التي يجب التركيز عليها او الخروج منها.
• تحديد مدى التكامل الرأسي الذي يجب أن تتمتع به الشركة.
• إدارة المخاطر من خلال التنويع وتقليل ارتباط النتائج عبر الشركات.
• خلق خيارات استراتيجية من خلال طرح فرص جديدة يمكن الاستثمار فيها بكثافة إذا كان ذلك مناسبا.
• مراقبة أداء المنافسين والتأكد من أن المحفظة متوازنة بشكل جيد بالنسبة للاتجاهات في السوق.

 

المفاضلات الاستراتيجية

أحد أكثر جوانب استراتيجية المؤسسات تحدياً، والتي تعنى بتحقيق التوازن المدروس ما بين المخاطر والعوائد. فيما يلي العوامل الرئيسية التي يجب مراعاتها عند ذلك:

 

إدارة المخاطر

·       يعتمد حجم المخاطر على المستوى الذي ترغب الإدارة التنفيذية بتحمله.

·       تميز المنتج عن مثيلاته في الأسواق، هي استراتيجية عالية المخاطر والتي قد تؤدي الى تسيّد السوق او الخروج منه.

·       يستثمر الكثير من الشركات القليل من الجهود والاوقات في تطوير المنتجات والاكتفاء بمنتجات السوق الحالية مع بعض التطوير.

·       يجب أن تكون الإدارة التنفيذية على دراية كاملة بالاستراتيجيات والمخاطر المرتبطة بأعمال الشركة.

·       درجة الاستقلالية التي تتمتع بها وحدات الأعمال في الشركة مهمة في إدارة حجم المخاطر المحتملة.

 

توليد العوائد

·       كلما كانت الاستراتيجية المتبعة تحمل مخاطر أكبر، كلما كانت تتضمن عوائد كامنة اعلى من غيرها، والتي قد تعتبر من الأساليب الجيدة في المنافسة، اذا ما احسن تنفيذها.

·       من المهم أن يكون لدى الإدارة التنفيذية خطط بديلة واستراتيجيات أخرى للمنافسة، إذا ما تعذرت أحدها.

 

الحوافز

·       تساهم الحوافز في تحديد حجم المخاطر ومقدار العائد المنتظر.

·       من الضروري فصل مسؤوليات إدارة المخاطر وتوليد العائد، بحيث يمكن متابعة اداءها بشكل دقيق.

 

وختاماً فإن التقاء وتكامل كل من العناصر والمكونة لاستراتيجية المؤسسات، سينتج عنها تحقيق ما يسمى بالميزة المتكاملة لوجودها. ولمعرفة ما إذا استطاعت الادارة التنفيذية من تحقيق هذا النظام، أو لمعرفة مدى فاعلية هذا النظام، يتوجب البحث عن الاجابات للتساؤلات التالية:

·       هل قام ملاك المؤسسة بالفعل بخلق المميزات والارباح المطلوبة في داخل المؤسسة؟ 

·       هل قيمة تلك الإضافات المحققة هي أكبر من المصاريف التشغيلية في عمل؟

·       هل قامت المؤسسة بخلق قيمة مضافة أكثر من اي مؤسسة اخرى مرتبطة؟

 

دراسة حالة –بورصة الكويت

بلغ اجمالي حجم إيرادات الشركات المدرجة في بورصة الكويت خلال السنوات الخمسة – 2016-2011- الماضية مقدار 25.3 مليار دينار كويتي – ما يعادل 83.2 مليار دولار امريكي- كما هو موضح في الشكل التالي. كما كانت نسبة الزيادة في صافي أرباح تلك الشركات مقدار 19%، والذي يعكس معدل أداء السوق الكلي المتواضع. وقد تباين أداء الشركات الـ 145 الواقعة في السوق الكويتي من حيث القدرة على تخطي عقبات وظروف السوق خلال الفترة السابقة، وذلك من خلال الاعتماد على استراتيجيات ورؤى مختلفة ساهمت في نجاح الإدارة التنفيذية. وتشير النتائج بأن 21.4% فقط هي نسبة الشركات التي استطاعت ادارتها التنفيذية من تجاوز تقلبات المرحلة السابقة بشكل جيد، وتحقيق أرباح جيدة. وقد قامت شركة اكسبر للاستشارات بتقييم قرارات الإدارة التنفيذية الاستراتيجي في تلك الشركات، مع نموه إيراداتها السنوي. ويمكن تعريف استراتيجية المؤسسات بأنها الطريقة التي يستخدمها الرؤساء التنفيذين او الإدارة العليا في توزيع مصادر الإنتاج نحو اختيار الأسواق المناسبة للمنافسة. كما يمكن تعريفها على انها المهمة الأساسية للمؤسسات، لإضافة قيمة لوحدات العمل. أما بخصوص أهمية استراتيجية المؤسسات فإنها تعتبر احدى المهارات الأساسية، والتي تقوم بتطوير الاعمال بشكل مستمر، والتي قد تخرج تلك المؤسسات من الأسواق مبكراً بسبب ضعف الخطة الاستراتيجية المعدّة، أو أنها ستخسر جزء كبير من رأس المال المستثمر في أوقات قريبة. وعليه جاءت مثل تلك الاستراتيجيات والتي تقوم على أساس المهارات والامكانيات لدى القيادة التنفيذية والإدارية في المؤسسات لتضخيم أرباح المؤسسات، وتجاوز تغيرات الأسواق بحكمة بالغه.

وسيتم في هذا المشروع دراسة العلاقة المباشرة ما بين تطبيق استراتيجية المؤسسات وتأثيرها على أرباح المؤسسات الرائدة في السوق الكويتي. وسيتم ذلك من خلال معرفة انسب الاستراتيجيات التي تم استخدامها خلال السنوات الخمسة الماضية، والتي اثبتت نجاحها وفقاً للنتائج المعتمدة في مؤسسات الدولة. ويمكن تقسيم أنواع الاستراتيجيات التي تقوم عليها المؤسسات الحديثة الى أربعة أنواع رئيسية وهي الاستحواذ وزيادة الحصة السوقية، سياسية تطوير المنتج، استراتيجية الدخول في أسواق جديدة، والتنوّع) وفيما يلي جانب من نتائج المشروع:

 

الاستحواذ على السوق Market Penetration

عادة ما تبدأ الشركات الناشئة بإتباع استراتيجية الاستحواذ في سنواتها الأولى، والتي تعتمد على زيادة حجم نفوذها في السوق. وتقوم استراتيجية الاستحواذ على السوق من خلال التركيز وتوجيه كافة المصادر على انتاج نوعية واحدة من المنتجات او الخدمات، بحيث تساهم في زيادة نسبة الحصة السوقية للشركة. أما بخصوص العلامات التي توضح ضرورة توجه الإدارة التنفيذية في المؤسسات نحو استراتيجيات جديدة، فهي تشبّع السوق، انخفاض حجم السوق، بالإضافة الى تحقيق نتائج مالية متواضعة في فترات مستمرة. وكمثال على ذلك، فقد قام أحد البنوك في دولة الكويت بزيادة عدد الافرع الداخلية له في الدولة، وذلك كنوع من زيادة حجم المنافسة ورفع قيمة حصته السوقية، كما قام باستقطاب الكوادر الجيدة في اغلب المناصب القيادية والتنفيذية، مما أدى ذلك الى تحقيق معدل نمو سنوي للإيرادات تجاوز 12.2% سنوياً – ما حققه السوق بخمسة سنوات تقريباً. وقد استفاد هذا البنك من هذه الاستراتيجية بتقليل حجم المخاطر وتقلبات السوق التي شهدتها الأسواق المحلية والعالمية خلال الفترة السابقة، ليتجاوز بها معدل نمو قطاع المصارف في دولة الكويت والتي كانت 7.3% سنوياً فقط. ومثال آخر على تطبيق استراتيجية زيادة حجم الاستحواذ في السوق كان من خلال احدى شركات التأمين في السوق الكويتي، والتي استطاعت مضاعفة معدل نتائجها المالية الجيدة لتصل الى 26.2% سنويا، وذلك بفضل الاعتماد على هوية ورؤية جديدة واضحة نابعة من العلاقة المتينة مع العملاء وتحقيق روح الشراكة معهم.

 

تطوير المنتج Product Development

ويقوم هذا النوع من الاستراتيجيات على أساس تطوير المنتجات والخدمات المقدمة للزبائن في السوق الحالي. ويعتمد هذا النوع من الاستراتيجيات على عامل الابداع، البحث والتطوير R&D لخطوط الإنتاج بشكل مستمر، وذلك نحو محاكاة حاجات ورغبات الأسواق. وعلى الرغم من العائد المالي الكبير الكامن وراء استراتيجية تطوير المنتجات، إلا أن تكلفتها الكبيرة والخوف من عدم نجاحها، تعد من الحواجز الرئيسية التي تعيق تنفيذ مثل تلك القرارات الاستراتيجية من قبل الإدارة التنفيذية او مجلس الإدارة. كما أن الرضى بالنتائج الحالية وعدم الرغبة للتغير لبلوغ نجاحات إضافية، تعد هي الأخرى من المشاكل التي تقف امام تطور الاعمال.  وفي هذا الإطار قام أحد البنوك الاخرى بإتباع استراتيجية جديدة في العام 2011 والتي تتمثل بتعظيم حقوق المساهمين على المدى الطويل والدخول في اعمال منخفضه المخاطر مما أدى الى ارتفاع قائمة الدخل الى 24.7% -على أساس سنوي. كما لم يغفل هذا البنك من الاهتمام بالمصادر البشرية وذلك من خلال استقطاب الكفاءات الجيدة، وتطوير قدرات وامكانيات العاملين لديه بشكل مستمر. اما بالنسبة لقطاع الاتصالات فقد استطاعت احدى شركاته من زيادة إيراداتها التشغيلية خلال السنوات القليلة الماضية لتصل الى 57.6% في العام 2015، وذلك بفضل اتباع استراتيجية تحسين المنتجات المقدمة بشكل مستمر والاستثمار بالتكنولوجيا الحديثة بشكل أكبر. 

 

الأسواق الجديدة Market Development

ولما كانت الاستراتيجية السابقة- استراتيجية تطوير المنتج- تعتمد على مستوى المخاطر المرتفعة وذات التكلفة العالية، فإن النوع الثالث من استراتيجية المؤسسات – وهو اختيار الأسواق الجديدة- هو البديل الأمثل لمثل تلك الحالات. فمن خلال البحث عن أسواق ناشئة او جديدة، وتقديم نفس المنتجات والخدمات اليها، فإنه يمكن للمؤسسات من جني المزيد من الأرباح والنتائج المالية الإيجابية. وتتضمن استراتيجية الأسواق الجديدة البحث عن شريحة جديدة مستهدفة من الزبائن، مستخدمين جدد، او مناطق جغرافية جديدة. وقد قامت احدى الشركات الكويتية الواقعة ضمن قطاع العقار والبناء بالاعتماد على هذه الاستراتيجية خلال الفترة السابقة والبحث عن أسواق جغرافية جديدة، والتي استطاعت من خلاله تحقيق زيادة في حجم الإيرادات السنوية مقدارها 48.2% في العام 2015.

 

التنوّع Diversification

أما بالنسبة للنوع الأخير من الاستراتيجيات التي تتبعها المؤسسات العالمية، فأنها تتناول آليه التنوع والبحث عن منتجات وأسواق جديدة في وقت واحد. ويقوم غالبية الإدارات التنفيذية في وقتنا الحاضر بالاعتماد على مثل هذا النوع من الاستراتيجيات، كونها تقوم على أساس رفع كفاءة الإنتاج – وذلك نحو استخدام مصادر الإنتاج الغير مستغلة لإنتاج منتجات إضافية في أسواق مختلفة. ويمكن اسقاط استراتيجية التنوّع على احدى شركات الخدمات المالية الرائدة بدولة الكويت والتي استطاعت من خلال استراتيجيات تنويع وتحسين منتجاتها، والمنافسة في أسواق إقليمية، من تحقيق المزيد من النتائج المالية الإيجابية بفضل تلك الاستراتيجية المتبعة. فقد حقق تلك المؤسسة نسبة نمو في صافي الأرباح السنوية للعام 2013 لتصل الى 24.7% ما جعلها في مقدمة شركات الخدمات المالية في دولة الكويت. كما ان احدى شركات القطاع الصناعي في دولة الكويت قد استفادت –هي الأخرى-من مثل هذا النوع من الاستراتيجيات، لزيادة مبيعاتها المحققة خلال العام 2015. فقد استطاعت تلك الشركة من زيادة أرباحها بمقدار32.1%، وذلك بفضل الاعتماد على رؤية استراتيجية واضحة تعتمد على تعميق العلاقات مع العملاء، وتطوير منتجاتها وخدماته المقدمة –من جانب، ومن توسيع أنشطتها جغرافياً-من جانب آخر.

 

وختاماً قالت شركة اكسبر للاستشارات وإدارة الاعمال بأن آلية اتخاذ الاستراتيجيات المناسبة في المؤسسات هو دور حيوي تقوم به الإدارة التنفيذية، وذلك بهدف الحفاظ على أصول الشركة وسمعتها في السوق، بالإضافة الى زيادة العائد على رأس المال المستثمر. علاوة على ذلك، فإنها تساهم في زيادة المبيعات وتحقيق الأرباح القياسية المنتظرة من حملة الأسهم وملاكها. ولذلك فإن نجاح تحقيق النتائج المالية الإيجابية مرتبط بشكل كبير بقدرة الإدارة التنفيذية في الشركات على اتخاذ الاستراتيجيات الحاسمة التي تنقل المؤسسة من وضعها الحالي الى المرحلة المنشودة قبل فوات الأوان.

EXCPR CO

Consultancy & Business Management

Above Management

P.O. BOX 21407 – SAFAT 13075 KUWAIT

SHARQ  I  AHMED ALJABER STREET  I  ALMISBA TOWER  I  2^ND FLOOR  I  OFFICE NO. 2

Tel: +965 600-EXCPR (600-39277)

Website: www.excpr.com

Email: info@excpr.com